De florerar myter på företag men även inom akademin som ibland tas som sanningar. Det är myter som är oerhört seglivade och står ofta i vägen för verklig förändring eller förbättring i en organisation. Här tar den tredje av fyra myter som jag tycker är viktigast att krossa.

 Photo by Yosuke Muroya taken March 12, 2012.

Individuell inlärning ger inga fördelar

Det talas mycket om att chefen ska anpassa träning och inlärning individuellt för att vi är individuella människor. Det är klart att vi är individuella människor, men det har inte visat sig vara väldigt effektivt att anpassa utbildning, träning eller styrning på individnivå. Ofta pratar man om att en del lär sig genom att göra eller andra genom att läsa (vi känner igen oss i detta) och att vi borde anpassa efter detta. Det finns en hel pseudovetenskap kopplat till detta (lyssna gärna på SR:s dokumentärserie om kommunikologi). Problemet är att vi inte får förbättrade resultat jämfört med likriktad informationsöverföring. Det verkar vara andra saker, exempelvis motivation, som styr om vi tar till oss information och kunskap eller inte. Det är där som krutet ska sättas in: förståelse av helheten och motivation.

De florerar myter inom industrin men även inom akademin som ibland tas som sanningar. Det är myter som är oerhört seglivade och står ofta i vägen för verklig förändring eller förbättring i en organisation. Här reflekterar jag kring den andra av fyra myter som jag tycker är viktigast att krossa.

Photo by Yosuke Muroya taken March 12, 2012.

Rationella (mänskliga) beslutsfattare finns inte

Ingen människa är helt rationell. Forskning inom beslutsfattande har sedan länge lämnat idén om att vi skulle vara rationella beslutsfattare. Vi vill gärna se oss som rationella individer som fattar beslut på fakta. Det är samma sak inom industri, akademi och politik. Inom vetenskapen anstränger vi oss till det yttersta att skala ner ovidkommande fakta för att enbart teoretisera kring absolut fakta. Tyvärr (eller kanske tack gode gud i vissa fall) så är vi inte rationella.

Vi har alla våra egenskaper, erfarenhet och värdegrunder som påverkar våra beslut. Det finns dessutom väldigt intressant forskning som visar att vi är till och med så flexibla att vi kan på en hundradels sekund ändra ett beslut (omedvetet) men hävda (medvetet) att vi inte ändrat oss.

Även om vi bunkrar upp med checklistor så beter vi oss som människor i slutändan. Detta har forskning kommit fram till redan på sextiotalet men det är ändå en av de mest seglivade myterna som vägrar dö.

Varför fortsätter vi ändå att låtsas som att vi är rationella? Vi kan hävda att vi hade ett underlag när vi fattade beslutet. Därmed kan vårt beslut inte heller kritiseras på samma sätt som om vi hade tagit det ur luften eller gått på "magkänsla". Det blir också enklare om vi skalar ner verkligheten till det underlag som krävs för beslutet. Detta eftersom att ta in hela verkligheten skulle bli för komplext och vi skulle förmodligen aldrig komma till ett beslut överhuvud taget.

Nu spelar det inte så stor roll om vi fattar besluten rationellt eller inte i de flesta lägen. Där det är viktigt som vid forskning av exemplevis läkemedel då har vi utvecklat metoder som peer-review eller dubbel-blindade tester för att minimera vår personliga påverkan. Detsamma gäller industrin vid exemplvis styrning av kärnkraftverk så stöttas vårt beslutsfattande av maskinella och automatiserade säkerhetssystem.

Det intressanta är ändå varför vi fortfarande låtsas som om vi vore rationella beslutsfattande maskiner?

De florerar myter på företag men även inom akademin som ibland tas som sanningar. Det är myter som är oerhört seglivade och står ofta i vägen för verklig förändring eller förbättring i en organisation. Här tar den första av fyra myter som jag tycker är viktigast att krossa.

Photo by Yosuke Muroya taken March 12, 2012.

Glöm optimering

Ofta pratar vi, både inom industri och akademi, om att optimera en verksamhet vid en förändring. Det kan vara rent av skälet till en förändring.Då syftar vi ofta till att vi ska justera parametrar i verkligehten så att vi får sedan den bästa lösningen.

Det låter oerhört bra och är säkert i all välmening. Det vi glömmer är att verkligheten är oerhört komplext. Det är i praktiken omöjligt att optimera en verksamhetsprocess som innefattar människor, maskiner, utrustning och en omoch är i värld. Det är i praktiken omöjligt att säga ens vad som skulle vara optimalt. Det kan finnas vissa enskilda moment som är helt automatiserade och där omvärldsfaktorer är väldigt små - där det kan vara värdefullt att tala om optimering. I en simulering med kontrollerade och definierade variabler (även om de är statistiskt definierade) så går det definitivt att tala om optimering.

I en verklighet så kan vi hitta ”tillräckligt bra” lösning under vissa givna förutsättningar. Det kan vi välja att kalla att optimera. Problemet är att optimering syftar i sin natur till att hitta och införa en bästa lösning som håller över tiden. Den är näst intill omöjlig att införa.

Varför fortsätter vi då att prata om optimering? Delvis kan det bero på att det är lättare att motivera en specifik lösning, istället för att få en massa diskussioner om andra möjliga lösningar. Delvis kan det vara så att vissa tror att det är psykologiskt rätt att låtsas som att den finns en enda vettig lösning i detta läge och därigenom lyckas med införande av en förändring.

Jag tycker att vi ska börja prata om en tillräckligt bra lösning istället. Det går alltid att påvisa en kalkyl på det vi tycker är den optimala lösningen men hur objektiv är den där kalkylen egentligen. Det är nästa myt.

Värdeflödesanalys (VFA) kan vara ett kanonverktyg för processkartläggning. Däremot så måste du tänka på några saker för att få det att fungera riktigt bra. Här kommer några tips hur du lyfter din VFA.

Bilden är lånad av studenter från en utbildning som jag håller. Detta är ett väldigt vanligt misstag - att man förenklar bilden för mycket. Det blir nonsensinformation som inte kan användas till förbättringar.

Jag har arbetat med processkartläggning i snart två decennier. Jag har på senare tid favoriserat VFA som en metod (du kan läsa mer om det här och här). Jag har gjort en hel del misstag genom åren och här kommer några tips.

• Håll koll på din notation, dvs hur du ritar och beskriver verkligheten. Lär dig och håll dig till din notation. Tydlighet mellan noder och länkar. Noder är där något görs. Länk binder ihop noder.
• Gör inte en för komplex bild. Gör inte en för enkel bild. Lyckade VFA innebär oftast att man har ett lagom antal noder ungefär 7-15 stycken för att andra ska kunna förstå modellen. Tom Wujec har en riktigt bra Ted talk på detta ämne (här)
• Tillåt dig själv (om du jobbar själv) eller arbetsgruppen att både göra analys (bryta ner delarna) och syntes samtidigt. Det är ändå nog så svårt att skilja på dom faserna i verkliga livet så försök dig inte ens på det.
  
• Informationsmodell och arbetssätt byggs in i samma modell. Detta blir väldigt viktigt exempelvis vid VFA på en tjänsteproduktion där det oftast är information snarare en artefakt (fysiskt papper) eller bearbetat material som triggar en händelse.
• Låt gruppen utveckla idéer; modellen blir bättre i samtalet eftersom deltagarna bygger vidare på andras idéer. Men håll isär verkligheten (dagens situation) från önskat läge (framtida situation). När gruppen utvecklar idéer utvecklar de också ett gemensamt språk för den processen. Detta är oerhört viktigt för att förstå varandras beteenden och behov. Det bygger en ömsesidig respekt för varandras yrkesroller.

Har du fler tips?

Jag har ställt mig frågan vid flera tillfällen varför inte byggbolagen intresserar sig för bygglogistik? Det finns bevisligen möjligheter att effektivisera byggandet med en modern planering, exekvering och uppföljning av sin försörjningskedja.

Jag har under några tillfällen konstaterat att bygg handlar om sälja timmar och material, det vill säga byggbolagen tillhandahåller en tjänst åt beställaren och byggherren (läs här). Om det enbart handlar om att sälja timmar och material med ett rimligt påslag hur kan man då konkurrera på en mogen marknad? Det handlar både om att erbjuda lägsta totalkostnaden för beställaren i anbudsfasen och samtidigt klara av att effektivisera projektet efter att man vunnit anbudet.

Delvis handlar det om att kunna hantera betalningsflöden på ett mer effektivt sätt än sina konkurrenter, där själva vinsten diskrepans mellan fakturerat arbete och utfört arbete. Delvis handlar det om att ha ett väl fungerade strategiskt inköp där man lyckas upphandla en billigare timkostnad med en lämplig underentreprenör eller bättre inköp gentemot det pris man angivit i budet.

Detta synsätt borde driva fram:

• Flödesorienterad syn där man prioriterar genomflöde av projekt gentemot nyttjande av enskilda resurser 
• Styrning och kontroll av temporära värdekedjor (läs här)
• Dynamisk planering av arbetsplatsen
• Innovationer av arbetssätt och material som effektiviserar byggandet

Bygglogistiken kan bidra till alla dessa delar men har fått liten eller ingen uppmärksamhet inom byggindustrin de senaste tjugo åren. En orsak kan vara att vi under en lång tid haft begränsad konkurrens. Nu när byggandet ökar och vi får internationell konkurrens i sektorn har jag upplevt att jag fått mer frågor om bygglogistik och de är uppe på dagordningen igen. Bygg var en sektor som drev och utvecklade planering, exekvering och kontroll under miljonprogrammets tid där man bland annat utvecklade innovativa planeringsmetoder – vi är kanske på väg dit igen?