Fem tips för lyckad värdeflödesanalys

Fem tips för lyckad värdeflödesanalys

Värdeflödesanalys (VFA) kan vara ett kanonverktyg för processkartläggning. Däremot så måste du tänka på några saker för att få det att fungera riktigt bra. Här kommer några tips hur du lyfter din VFA.

Bilden är lånad av studenter från en utbildning som jag håller. Detta är ett väldigt vanligt misstag - att man förenklar bilden för mycket. Det blir nonsensinformation som inte kan användas till förbättringar.

Jag har arbetat med processkartläggning i snart två decennier. Jag har på senare tid favoriserat VFA som en metod (du kan läsa mer om det här och här). Jag har gjort en hel del misstag genom åren och här kommer några tips.

  • Håll koll på din notation, dvs hur du ritar och beskriver verkligheten. Lär dig och håll dig till din notation. Tydlighet mellan noder och länkar. Noder är där något görs. Länk binder ihop noder.
  • Gör inte en för komplex bild. Gör inte en för enkel bild. Lyckade VFA innebär oftast att man har ett lagom antal noder ungefär 7-15 stycken för att andra ska kunna förstå modellen. Tom Wujec har en riktigt bra Ted talk på detta ämne (här)
  • Tillåt dig själv (om du jobbar själv) eller arbetsgruppen att både göra analys (bryta ner delarna) och syntes samtidigt. Det är ändå nog så svårt att skilja på dom faserna i verkliga livet så försök dig inte ens på det.
  • Informationsmodell och arbetssätt byggs in i samma modell. Detta blir väldigt viktigt exempelvis vid VFA på en tjänsteproduktion där det oftast är information snarare en artefakt (fysiskt papper) eller bearbetat material som triggar en händelse.
  • Låt gruppen utveckla idéer; modellen blir bättre i samtalet eftersom deltagarna bygger vidare på andras idéer. Men håll isär verkligheten (dagens situation) från önskat läge (framtida situation). När gruppen utvecklar idéer utvecklar de också ett gemensamt språk för den processen. Detta är oerhört viktigt för att förstå varandras beteenden och behov. Det bygger en ömsesidig respekt för varandras yrkesroller.

Har du fler tips?

 

 

0 Kommentarer

Att bli bäst

Företag och organisationer som har kommit till insikt om att de måste börja bygga sitt varumärke och fylla en plats i den globala konkurrensen faller ofta i fällan att beskriva verksamheten med orden att "vi ska bli bäst". Det riskerar att bli ihåligt och svärta ner varumärket om man inte ger sig fullständigt hän att uppnå perfektion. Grundbulten i Lean.

Nu senast läste jag en artikel om hur Sverige byggindustrier ska bli bäst i Europa på arbetsmiljö (här). Jag har också arbetat i organisationer som har det som mål eller beskrivet i sin vision att man ska bli bäst. Men vad betyder det?

Det låter bra att säga att ”vi ska bli bäst” en eftermiddag i ett konferensrum eller när varumärkeskonsulten pressar ledningen på berättelsen om varför organisationen ska existera. Det finns två frågor som man måste ställa sig om man ska bli bäst; det ena är varför och det andra hur. Varför är egentligen den där berättelsen om hur företaget fyller ett behov på sin marknad. Den berättelsen handlar inte bara om hur ägaren startade med två tomma händer och utvecklade en kick-ass app eller produkt, utan det handlar om hur kunderna upplever och uppfattar att man fyller det behovet. Det kan vi gå in på en annan gång. Den andra frågan är hur man bli ska bäst. Låt oss titta på korvätning.

Takeru Kobayashi revolutionerade korvätartävlingar 2001 när han smällde i sig 50 varmkorvar och därmed krossade det tidigare rekordet på 25 och 1/8-dels korv. Här kanske det är läge att berätta om korvätartävlingen. Varje år den 4 juli utnämns världsmästaren i varmkorvsätning På Coney Island. Kobayashi hade gått tillbaka och analyserat hur man ska äta en korv snabbast; tittat på sina konkurrenter och hur man åt i andra ätartävlingar och utvecklade ett nytt sätt att äta: genom att i princip lyfta bort korven från brödet, svälja den och sedan trycka i sig brödet. Konkurrenterna hade tidigare ätit båda samtidigt. Dessutom testade och utvecklade han metoden hemma tills det var dags och dubblerade sedan i princip världsrekordet. Det finns andra exempel med exempelvis Jan Boklöv (v-stilen i backhoppning) eller iPhone (som egentligen inte var en bra telefon från början) med iTunes.

I vår bransch finns det två intressanta exempel på hur man kan lyckas tänka om kring korvätande och verkligen bli bäst. Det ena är Lindbäcks bygg som både effektiviserat processerna på byggarbetsplatsen utomhus genom att flytta dom till en fabrik inomhus. Det andra är Partab som flyttat olika skrån (målare, mattläggare, rörkrökare, snickare, plattsättare) till en sekvenserad linjemontering från att alla trängs på samma arbetsplats och väntar på varandra i en komplex växelverkan. Egentligen kan man säga att Industriellt Byggande är ett uttryck för utvecklad korvätning.

Strävan efter perfektion är en nyckelkomponenterna i det jag kallar Lean. Att bli bäst kräver uppoffring och strävan efter perfektion i varenda process i organisationen om man ska lyckas i att bli bäst. Det går inte att lämna saker och ting åt slumpen eller som jag brukar säga till mina studenter; statistisk variation. Det krävs att man beskriver sina processer som de är i verkligheten (läs mer om processkartläggning här), samlar fakta om processerna och sedan mäter och städar undan avvikelser allt eftersom (läs mer om avvikelser här). I evigheternas evighet. Det är priset för att bli bäst.

 

 

 

0 Kommentarer
Kan Industriellt byggande minska korruption?

Kan Industriellt byggande minska korruption?

Jag är på konferens i Norge och en fråga som välkomnas av både akademiker och industri är den om korruption. Byggprojekt omfattar stora summor och kontaktytor mellan privata aktörer och representanter för offentliga pengar. Detta kan skapa en grogrund för mutor och korruption. Min frågeställning är om industriellt byggande kan minska på korruption?

Jag lyssnade på en presentation av Ahmed Stifi (The picture of integrity from Lean Management’s point of view and the relationship between integrity management system and last planner) som presenterade en idé att genom att använda Lean metoder, så kan man minska på korruption. Korruption är då det nionde slöseriet.  Jag hade lite svårt att följa kopplingen till Lean men mina tankar började sväva kring frågan från ett industriellt byggande perspektiv. Även om vi förmodligen är mer skonade i Sverige så har det på senaste tiden dykt upp några fall: Projekt från Kriminalvården, Göteborg, Norrköping och Arenastaden som exempel.

Jag ser tre faktorer som kan visa på att industriellt byggande skulle kunna reducera möjlighet till korruption. Dessa handlar om förtroende, utbytbara produkter och upphandlingens funktion.

I traditionella projekt, när beställare och entreprenör möts så finns det ett behov att diskutera förtroende. ”Du kan lita på oss”, ”vi är en seriös aktör” eller ”vi har varit X år i branschen” är uttryck som jag inte hört uttalas högt förrän jag började i byggbranschen. Det finns säkert många anledningar, men en är det att det handlar om projekt. Därför är det viktigt att skapa ett förtroende hos beställaren om att entreprenören har förmågan att slutföra projekt. Det är viktigt eftersom förseningar eller byte av entreprenör kostar. När det gäller industriella byggandet så har leverantören visat genom återkommande leveranser att man klarar av det och det blir mer viktigt för beställaren att kolla upp balansräkningen än att prata om förtroende.

Den andra faktorn som jag tror kan minska på möjligheter till att gömma korruption är att produkter blir mer jämförbara eller till och med utbytbara. Genom att produkterna är jämförbara kommer valet att bli mindre subjektivt eller åtminstone lättare att följa och det ger också möjligheter till att sätta upp kriterier på ett annat sätt. Det leder oss till den tredje faktorn.

Upphandlingens funktion förändras då beställaren inte behöver vara längre lika engagerad i detaljerna i varken projektering eller produktion, det innebär också att valet av entreprenör kommer att handla om prestanda och funktion och därigenom med tydligt och transparent. Det blir också lättare att granska den upphandlande på vilka grunder valet är gjort.

Jag vet att affärer görs ibland på helt andra arenor än upphandlingen och därför är det svårt att säga om industriellt byggande kan minska korruption. Däremot kan det bli en mer transparent upphandlingsprocess och därigenom minskade möjligheter till fuffens.

0 Kommentarer
Mitt rum

Mitt rum

Jag har fått en del kommentarer på mitt rum. Många har undrat var alla böckerna är eller om jag är en tråkig person. Idag tar jag navelskådandet till nya nivåer och ger en kort förklaring till varför det ser us som det gör på mittrum.

Kontor fyllda med saker har gjort mig alldeles förvirrad. En del tycks klämma in pärmar, böcker och papper så att kontoret är alltid fylld till en bristningsgräns. Dessa är lite mer ovanliga idag, på grund av eller tack vare (beroende på betraktarens perspektiv), eftersom så många sitter i landskap med mindre möjligheter till att samla artefakter. Jag har haft för mig att dessa människor vill signalera om att de har fullt upp och att artefakterna är ett bevis på vad man gjort.  När jag började på universitetet såg jag kontor som tog detta till nya höjder. Här på universitetet är signalen, förutom att jag har mycket att göra, också kolla vad jag har läst mycket.

Självklart måste jag utmana detta tänkande i vanlig ordning. Jag tänkte mig att jag kunde använda mig av 5S både för att sortera kontoret, böckerna men också informationen (mejl, filer, m.m.) och kunskap. Dock fanns det vissa saker som inte var så lätta att hantera: myndighetsansvaret (jag måste spara forskningsmaterial) och att komma ihåg vilka böcker jag läst och att snabbt få tillgång till de viktigaste (referenshantering).

Det första jag började med var att ta bort bokhyllor. Jag tänkte mig att en bokhylla (som nu är ett hyllplan) och en skrivbordshurts vore lagom. På det sättet säkerställer jag att jag inte sparar för mycket. En kontorsstol, lampa och fack för korrespondens. En Whiteboard behövde jag också, samt en tavla för visuellhantering av min egen planering, som samtidigt gör att mina kollegor vet hur jag ligger till. Hela inventarielistan finns längst ner.

Min Tavla

Tavlan innehåller veckoschema, att-göra-lista, projektplanen och en status-markering (grönt/gult/rött).

En tavla används för personliga minnessaker, jag är ju inte känslolös. Teckningar från pojkarna, tackkort, vykort, m.m. blanda på den tavlan. Ibland kan jag låta mina ögon vila på den tavlan och låta sentimentala vågor skölja över mig.

Böcker blev en enkel sortering: De jag använder dagligen eller minst en gång per vecka, på den egna hyllan. De som jag använder mer sällan än en gång per vecka fick biblioteket ta hand om. Väldigt ovanliga böcker finns Libris som täcker nationellt alla bibliotek med möjlighet till fjärrlån. Jag noterade också efter hand att biblioteket köpte in böcker som jag fjärrlånade flera gånger per år. Hur många böcker använder jag dagligen eller en minst gång per vecka? Ingen. Ordböcker och uppslagverk finns på nätet.

Pärmar är PIA (produkter i arbete), det vill säga under tiden som ett forskningsprojekt pågår eller artikelskrivande så tillåts det finnas pärmar. Men så fort projektet är färdigt skickar jag innehållet till soporna. Det som är forskningsmaterial skannas in och arkiveras i rätt mapp. Kopierade artiklar m.m. slängs eftersom de finns ju på universitets elektroniska lagring, på Google Scholar, eller någon annan av databaserna i världen för vetenskapliga artiklar. Tomma pärmar bär jag tillbaka till det gemensamma förrådet för kontorsmaterial. Lösa blad eller papper behövs inte annat än i pärmar eller temporära lager. Ska antigen slängas eller arkiveras efter arbetet.

När det gäller stödmaterial i form av pennor, block, hålslagare fixade jag det nödvändigaste, liksom det som behövs för korrespondens (extern och intern) i form av brev. Alla får ett minimilager, en beställningspunkt och en orderkvantitet (helst en). Om det blir över, dyker upp eller försvinner justeras det egna lagret mot det gemensamma förrådet för kontorsmaterial. Jag har noterat också att avståndet till biblioteket (ca 400 meter) och det gemensamma förrådet för kontorsmaterial (100 meter) är passande för mikropauser och att röra på sig efter en stunds skrivande.

Genom att lagra dokumenten elektroniskt uppfyller jag myndighetskravet förutom de material som inte är elektroniskt. Men eftersom det finns regelverk för hur dessa dokument och andra artefakter hanteras så är det bara att märka materialet och lämna över det till arkiveringsansvariga. Till artefakter räknas givetvis labbtestresultat och prover också.

Värre var det med referenshanteringen. Hur skulle jag komma ihåg böcker, innehåll, anteckningar mmm? Först började jag laborera med Word och Excel (tänkte också på att bygga en accessdatabas för dessa) men upptäckte snart att det finns verktyg för detta. Initialt Endnote ® men nu har vi gått över till Refworks ® som funkar i princip på samma sätt. Här lagrar man information om allt man läst, kompletterar med anteckningar och en markerad PDF fil om det behövs. Egna anteckningar gick jag över till Evernote ® år tre, men innan dess hade jag fört forskardagbok i Word. Nu hade jag informationen utan att behöva det fysiska objektet. Dessutom finns allt detta i molnet och jag kan få tillgång till dem hemma, på resan eller på jobbet.

På det här sättet behöver jag inte ha städdagar, det sker i samband med att jag avslutar ett projekt eller en artikel, eller ett undervisningspass. Jag behöver knappt någon bokhylla utan kan låta rummet var luftigt, ljust och fräscht. Passar inte alla. Passar mig.

 

 

0 Kommentarer
IT och Lean

IT och Lean

Ibland träffar jag på människor som säger att Lean inte ska använda sig av IT. Styrkan i filosofin, menar dem, är att köra robusta system med whiteboards, visuella system och standarder. De menar också att IT-system gör att människorna i organisationen fokuserar på fel saker. IT-systemen ska slängas ut. Sedan finns det en annan kategori som menar att Lean passar inte med effektivt användande av IT eftersom det hämmar utveckling av offensiva system och killer apps. Båda har fel.

Dessa två grupper av människor; IT-motständare och Lean-motständare, menar egentligen samma sak. Enligt deras synsätt går det inte att kombinera två synsätt och därför är det lätt att säga att dom har fel. Felet är att de utgår från att filosofin är det centrala i organisationen. Det centrala målet i organisationen är att leverera kundvärde. Sedan kan man använda olika filosofier och metoder för att uppnå det målet. Det gäller att vara pragmatisk.

Om vi tar den ståndpunkten att kundvärdet är det centrala - då kan vi se fördelar med IT som stödjer Lean metoder eller Lean som stödjer IT.

Det finns stora fördelar exempelvis med IT som stöd för Lean. Exempelvis finns det inte väl utvecklade verktyg för; spårbarhet, Performance dashboard vid distribuerat arbetssätt, hantering av arbetsinstruktioner med versionshantering, resursplanerings- och fördelningsverktyg.

Svagheter med tankesättet är också att informationshantering utan IT-stöd kan bli långsam, exempelvis information om förbättringar i produktion, reducering av ledtid med 30 %, kommuniceras inte till marknad kontinuerligt. Den svagheten gör också att processövervakning för identifiering av flaskhalsar och beslut baserat på fakta blir inte lika effektivt som det kunda ha varit med IT-stöd. 

En annan sådan svaghet är distansöverbryggande informationsöverföring. Nu kan vissa hävda att man inte ska arbeta distribuerat, men den verkligheten stämmer inte överens exempelvis vid mjukvaruutveckling.

Jag kan tänka mig en rad applikationer som är byggda på manuell informationshantering, men som inte skulle ha varit manuella om inte dåtidens japan både haft analfabetism och saknat IT. De applikationer som skulle utmärkt går att överföra till modern IT-stöd är Kanban (som är just en informationsbärare av order information), andon snöre för att stoppa vi avvikelser, automatiskt kartläggning av avvikelser, leverantörsstyrda lager och delning av efterfrågeinformation, delning av produktfakta, simulering, uppföljning av kvalitetsarbete genom hela företaget.

Ett enkelt exempel är möjligheten att använda smart-telefonen (som nästan alla har) till att fota en avvikelse som då innehåller data om avvikelsen (fotot), position (gps eller wifi), vem det är som har upptäckt avvikelsen och kanske någon kommentar (text). Den kan både skickas automatiskt till leverantören och inom organisationen för uppföljning. På det sätter slipper vi både manuell hantering och fysiskt papper.  

Jag ser inget motsatsförhållande mellan Lean och IT, eftersom det senare är ett sätt att flytta, lagra, aggregera och analysera information på ett mindre slösaktigt sätt än vid manuell hantering. Man måste bara undvika att det centrala blir IT och inte kundvärdet, men så kan det bli även med andra metoder. Det centrala är inte SMED (metod för ställtidsreduktion) utan att hitta ett sätt att snabbt ställa om produkter för att kunna vara flexiblare mot kunden. 

0 Kommentarer
Värdeflödesanalys - en skitig metod

Värdeflödesanalys - en skitig metod

Värdeflödesanalys är en av de mest kända metoderna från Lean-verktygslådan. Det är också den metod som används flitigast när någon ska börja införa Lean-filosofin i en organisation. Värdeflödesanalys har fått mycket uppmärksamhet, delvis för att det är så lätt att greppa, delvis för att det ger en bra översiktsbild men samtidigt har den sina svagheter. Min syn är att värdeflödesanalysen är en bra metod för att kartlägga och analysera processer, med få externa och inte så komplexa beroenden. Styrkan ligger i att den är lite skitig.

Jag har testat olika metoder för att kartlägga och analysera processer. IDEF0, Flödescheman, Användningsfall och 'Brown paper' för att nämna några. Styrkan med IDEF0 och flödescheman (ABC-flowcharter om någon kommer ihåg) var att det blev snygga beskrivningar av informationsflöden. Användningsfall var textbeskrivningar av samma flöde. Styrkan med brown paper var att man inte var så noga med notation utan det skulle verkligen så verkligt ut med inklistrade dokument, uppskattningar osv. Jag tror att Cap Gemini var de som myntade uttrycket brown paper - lite som en motreaktion mot IDEF0 och flödeschemans prydliga värld. Ingen av metoderna var speciellt bra på att beskriva materialflöden eller tjänsteproduktion i samma bild utan man fick göra ett materialflödesschema som en separat modell.

Värdeflödesanalysen kombinerar material och informationsflöde i samma bild. Det ritas för hand (vilket poängteras noga) för att inte skapa en alltför tillrättalagd känsla. Man kan säga att Värdeflödesanalysen kombinerar flödeschemans flödestänk, textbeskrivningar som kompletteringar och brown papers skitiga uttryck. Jag har beskrivit hur vi gjort värdeflödesanalys hos fönstertillverkare, dörrtillverkare och komponenttillverkare och har kommit fram till följande.

Arbetsgången, som jag kört flera, är ganska rättfram. Först beskriver vi dagsläget. Tänkt dig att du följer en detalj genom flödet. Notera noggrant varje processsteg, alla problem och svårigheter. Skriv ner det på ett papper. Här är det viktigt att vara vid processen. Det är ingen bra idé att sätta ett gäng chefer som beskriver hur de hoppas att verkligheten ska vara. Därefter ett ideal-läge där vi beskriver hur bra flödet, som vi följt tidiagre undre dagen, kan vara om 10 år om vi bara gör det kunden vill betala för? Det tredje steget är att beskriva Framtidsläget. Vi vet var vi vill befinna oss om 10 år. Hur långt hinner vi realistiskt på 12 månader, dvs inom en budgetperiod? Det sista steget i den här fasen är att göra en Handlingsplan. Vad måste vi göra och vilka problem måste lösas för att vi ska nå framtidsläget om 12 månader?

Styrkan ligger i att man arbetar ofta i grupp och därigenom hittar ett gemensamt språk och en förståelse för flödet. Genom att följa ett objekt bryr vi oss inte om tillfälliga organisatoriska gränser utan fokuserar på värdet och hur det ska maximeras. Styrkan ligger i också att, även om man använder Microsoft Visios snygga notationer så liknar de också handskrivet, så ser det verkligt ut. Jag tror att tanken är att just inte få det alltför tillrättalagt.

Svagheterna med tekniken är att det är svårt att beskriva komplexa processer med många externa beroenden, eftersom bilden tappar sin styrka om man gör den för komplex. En annan svaghet är också att fokus blir ofta antigen på ledtid, värdeskapande tid eller reducering av aktiviteter genom att hitta standardiserade lösningar som supermarket för buffert eller kanban snurror för att det är enkelt att åskådliggöra. Det är inte helt säkert, rent analytiskt, att det blir den bästa lösningen. Svagheten ligger också att det är en ögonblicksbild utan en förmåga till en dynamisk variation (Jag har publicerat en artikel om detta – den hittar du här).

Det allra bästa är dock att man har ganska kul när man arbetar med värdeflödesanalysen och att det känns som om man får skit under naglarna.

0 Kommentarer
E-post gav handskar för 18 000 kronor

E-post gav handskar för 18 000 kronor

E-post är ett oerhört kraftfullt verktyg för kommunikation. På en sekund kan vi dela information till våra närmsta medarbetare, projektgruppen, vår avdelning eller hela organisationen. Det verktyget där skriven information kan nå hela organisationen med ljusets hastighet kan användas till att mobilsera, skicka viktiga signaler, rädda företag, men också att stjälpa företag. Rätt använt så ökar e-post och mejl förmodligen produktiviteten, fel använt ger det motsatt effekt.

Det flesta organisationer har flera kanaler för skriven kommunikation (möten har jag diskuterat här). Instant messenger för direkt kommunikation. E-post och mejl för relativt direkt kommunikation, som kräver någon form av dokumentation eller bilaga, eller då vi inte kan eller vill nå mottagaren via telefon. Intranät för indirekt, ofta envägs kommunikation för informativa syften genom att lägga ut resepolicy och annan liknande allmän information. En del organisationer har tydliga syften med varje kanal. Andra har det inte.

Om vi behandlar e-post som skriven direkt-kommunikation så ökar det förmodligen produktiviteten per e-post användare. Om vi behandlar e-post som en allmän informationskanal så ökar det förmodligen produktiviteten initialt, men sedan avtar med antalet e-post användare, eftersom bakgrundsljudet kommer att ta värdefull arbetstid i anspråk.

Jag ska ge ett exempel. Jag har under den senaste veckan fått ett antal vettiga och riktiga mejl. Jag har också (liksom alla andra 250 i vår organisation) fått: Ett (1) mejl om tappade handskar. Ett (1) mejl om upphittad nyckel. Tre (3) mejl om olika presentationer, licentiatpresentationer och försvar av doktorsavhandlingar. Ett (1) mejl om uthyrning av lägenhet. Två (2) mejl om workshops som inte hade alls med mig att göra. Två (2) mejl om en bil med lyset på parkeringen. Ett (1) mejl från någon som slutar (inte från min avdelning och som jag aldrig har hört talas om) och som ville berätta det.

Innan jag går på uträkningen så vill jag bara påpeka att vi har andra kanaler för kommunikation som ett väl fungerade intranät och ett veckobrev där all den informationen kunde ha lagts ut.

Totalt elva (11) mejl som kunde ha distribuerats via de andra kanalerna. Om varje mejl tar i snitt 5 minuters avbrott från andra arbetsuppgifter så innebär det på 250 anställda (5 x 250) 1250 minuter.  Vilket ger 20,8 arbetstimmar. En halv veckas arbete för ett mejl! Elva mejl i snitt per vecka ger 229 timmar per vecka. Vilket ger på ett år med cirka 46 arbetsveckor (semester, jul m.m. borträknat) 10 542 timmar. Detta ger nästan sex stycken (5,7) helårs anställda.

Om vi räknar på det tappade handskarna, så innebär det med en grov beräkning med en kostnad av 900 kronor per timma och anställd, en prislapp på 18 000 kronor för dessa skinnhandskar (5 x 250 / 60 x 900 = 18.750 kronor). Då hade det varit bättre för organisationen att köpa handskar för 500 kronor och skicka räkningen till avdelningen.

Sifforna kan diskuteras. Är det verkligen 5 minuter? En del lägger mindre tid, en del kollar upp registreringsnumret via trafikverket och mejlar även om detta till den andra (därav två mejl om lyset på bilen). Även om jag lägger e-post läsning på bestämda tider (enligt tidigare inlägg) och om vi räknar att läsning via intranät också skulle ta tid, vilket enbart skulle motivera 1 minut per mejl i genomsnitt, så leder även det till en helårsanställd.

Ett bra tips är att tänka dig för innan du skickar ut ett massutskick nästa gång. Jag vill citera spiderman i detta läge. Med stora krafter följer stort ansvar.

0 Kommentarer
Därför är ledtid så viktigt

Därför är ledtid så viktigt

Den första prioriteringen för alla borde vara att minska ledtiden. Det vill säga; tiden det tar att göra vår produkt, leverera vårt projekt eller städa rummet. Det finns två anledningar till att försöka minska våra ledtider inom produkt- och tjänstetillverkning så mycket som möjligt. Det första är statistisk variation och det andra är det okända.

Om vi hade fullständig information om framtiden, det vill säga ingen osäkerhet eller x-faktor, och om den förutsägningen inte kunde variera spelade ledtider mindre roll. 

Eftersom vi inte vet exakt hur kunden kommer att bete sig i framtiden, även om vi kan ge en sannolikhet för det beteendet, så kommer vår produktionskapacitet eller lagertillgänglighet baseras på en gissning eller prognos (vilket egentligen är samma sak - den ena är systematiserad). Det innebär att vi kommer att ha tillgång till felaktig kompetens (tjänstetillverkning), felaktig maskinkapacitet (produktillverkning) eller fel grejer på lager. Men ju kortare ledtid, desto mindre grejer måste vi ha för parera för variation.

Kortare ledtid ger alltså färre grejer på gång samtidigt (eftersom varje grej tar en kort tid finns det inte anledning att starta för många samtidigt), som leder till lägre beräknade lagernivåer, vilket i sin tur binder mindre kapital. Det blir enklare att planera eftersom vi kan ha en snabbare återkoppling av informationen och vi får en mer flexibel produktion eftersom det blir närmare det verkliga kundbehovet. 

Ledtiden påverkar alltså hur snabbt ett företag kan reagera och leverara till kunden, oavsett om det är en lastbil, IT-projekt eller en vetenskaplig artikel. Så länge grejen finns hos oss och inte tillgänglig för vår kund så får vi ingen ersättning. Kortare ledtid innebär att vår kund kan minska sitt säkerhetslager och vi får betalt snabbare. Värst blir det om grejen är färdig och ligger hos oss utan att skickas vidare till kunden, för då kan den bli trasig, bäst-före-datum går ut eller kunden hinner ändra sitt behov och lastbilen, it-projektet eller artikeln blir obsolet.

Första prioritering för alla organisationer borde vara att få ner ledtiden - eftersom så mycket annat kommer med det. Vi måste vässa våra processer i alla steg. Vi måste arbeta med kvalitet. Vi måste förstå vad kunden vill ha. Därför blir min första fråga på ett företagsbesök (nästan) alltid om just ledtiden.

Vilken är din ledtid?

 

0 Kommentarer
Stordriftsfördelar i fikarum

Stordriftsfördelar i fikarum

Det här med stordriftsfördelar sitter så hårt i våra tankar, så att ibland undrar jag om det finns inprogrammerat i våra gener eller reglerat via vår kultur. Exempelvis är tanken med nya fikarum att samla hela den stora organisationen för fika på samma ställe för fika. Eftersom fikat är ett sådan viktigt informellt möte där information utbyts på ett friktionsfritt sätt, så borde ett större fikarum innebära att fler tankar utbyts. Det är fel. Det är inte genomströmning av personer i fikarummet som styr informationsutbytet, utan behovet hos människorna.

Jag har haft fördelen att få följa två stora organisationsändringar kopplade till ändring av fikarum, Det ena där organisationen flyttades fysiskt och fick ett nytt fikarum. Det andra där en sammaslagning av enheter och fick ett nytt fikarum. Båda organisationerna arbetar med kunskap, förmedling av kunskap mot en ersättning, en genomströmning av personal och där allt drivs av projekt. På ena stället gav det större fikarummet effekt på det andra var det snarare kontraproduktivt

I båda fallen så trodde ledningen att ett större fikarum skulle innebära att fler utbyten skulle ske om man flyttade genomströmningen av människor (idéer) till en större enhet än flera små och dessutom räknade man med mindre kostnader i att sköta maskinerna.

Kaffemaskin

Frågan är om kostnaderna minskar, eftersom det verkar finnas en trappstegseffekt där ett tillräckligt stort fikarum kräver personal på helhet för att ta hand om disk, sopor, påfyllnad av kaffe och leder till att den personalen inte hinner arbeta med annat än fikarummet, där man tidigare även kunde ha andra arbetsuppgifter. Specialisering som en följd av stordriftsfördelar leder till ofta till att det kräver en organisation för att hantera från en viss nivå till en annan och det kan vara svårt att förutsäga det utan en ordentlig uträkning och där statistisk variation får större effekt ju större fikarummet blir (vilka tider går de flesta och fikar och hur påverkar numerären av de som inte befinner sig i mitten av kurvan, det vill säga spridningen).

Det verkar också finnas en omvänd u-kurva som beskriver informationsutbytet. Det vill säga att till en viss storlek av fikarum och genomströmning av personal ökar informationsutbytet men när det når en kritisk punkt så minskar det utbytet med storleken på genomströmning. Minskningen kan bero på att det blir inte lika intimt och man väljer att 'ta ett möte' efter fikat, eftersom det är så många andra människor där. Andra som man inte känner till och vill därför inte prata om eventuellt känsliga saker. Det är kanske rent av en konkurrent som sitter där. Vid mindre fikarum så vet man vilka alla är och deras funktioner och också vem som inte hör dit. Den sociala kontrollen minskar helt enkelt med större fikarum.

Ukurva

Båda organisationerna brottades med dessa frågor, likväl var det mer lyckat på det första jämfört med det andra. Orsaken var att där det lyckades handlade det mer om intern utbyte av kunskap, det vill säga att individerna var väldigt beroende av varandra och projekten var beroende av att erfarenhetsutbyte gjordes internt med jämna mellanrum för. På det andra stället är man mer beroende av extern kunskapsutbyte, det vill säga att det hade ett större värde för individerna att ha ett stort externt informationsutbyte och att projekten styrka låg i extern erfarenhetsåterföring. Det vill säga att människornas behov av informationsutbyte styr korsbefruktningen, inte genomströmningen, även om det i båda fallen blir ljusare och fräschare tack vare det nya.

 

0 Kommentarer
Den kommunikativa chefen som missade kommunikationen

Den kommunikativa chefen som missade kommunikationen

Det är så lätt att bli inspirerade av managementlitteratur, av kurser och handböcker. Marknaden svämmas över med den här typen av produkter eftersom många chefer suktar efter vägledning. Det är en ganska svår uppgift att leda medmänniskor. Det här utbudet är vanligt förekommande även inom Lean. Men vad händer när chefen tar intryck, säger nåt som man ska förändra och sedan gör som man alltid gör? Vad händer med den tänkta kulturförändringen? Här är ett exempel som belyser det.

Jag har haft förmånen att få tillgång till en chef och har följt denne ungefär som en fallstudie. Chefen ansvarar för en avdelning på ca 30 personer i en större organisation och som har precis börjat sin Lean resa. Chefen har varit väldigt resultatfokuserad och anses vara allmänt kompetent, både i och utanför den egna organisationen. Här är ett scenario som beskriver hur det kan gå ibland, när man vill mer än man kan.

Chefen hade insett att kommunikation är viktigt. Chefen hade hört det vid flera tillfällen och när divisionsledningen tog alla chefer på kurs och tvingade cheferna att läsa Handboken ”Den kommunikativa chefen”, så insåg chefen att nu är det dags att förändra. Boken (du hittar den här), som jag själv endast bläddrat i, ger chefer konkreta råd i kommunikationen med de egna medarbetarna. Handfasta modeller, beskrivningar och tips - precis det som chefen behövde. Chefen kände sig oerhört inspirerad.

Nästa avdelningsmöte drog chefen igenom några nyckelpunkter för vad som skulle gälla från och med nu. Avdelningsmötet skulle vara just ett möte mellan medarbetarna och chefen. Det skulle vara en dialog och samtalet ägs av medarbetarna, inte chefen! Vidare skulle inte chefen slösa allas tid genom att informera om 'saker'. Information ska tryckas ut via hemsida och mejl och endast förtydligas med samtal på avdelningsmötet. Det mänskliga mötet skulle vara i centrum.

Hur gick det då?

När medarbetarna började ställa kritiska frågor kring det nya sättet avbröt chefen samtalen. Diskusisonen tog en annan vändning som chefen inte hade förberettt sig för. Medarbetarna var ju inte alls med på tåget. Ville de inte ha dialog? Det surrade ju bara om ovidkommande saker. Snart började chefen snegla på klockan och fastställde:

- Nu hinner vi inte mer med detta! Vi har fler planerade punkter på agendan att arbeta igenom.

Chefen fortsatte att informera och mötet avslutades i tid som brukligt så att alla hann till kafferasten. Personalen såg helt förvånade ut. Vad var det som hände? Inte hade chefen bara cementerat sitt egna gamla beteende utan agerandet hade också minskat förtreonde för chefen i gruppen.

Hur tror du Lean införandet, eller någon annan förändring, kommer att gå på den här enheten i fortsättningen?

0 Kommentarer
Personlig Effektivitet: Tio tips för effektiva möten

Personlig Effektivitet: Tio tips för effektiva möten

Dåliga möten är en fruktansvärd tidstjuv. Om tio personer är på ett möte, som tar 60 minuter, där egentligen bara två behövs, så har en hel arbetsdag på 8 timmar slösats bort. Ett sätt att effektivisera arbetsplatsen är givetvis att fokusera på att effektivisera mötet. I första hand ska du undvika dåliga möten med alla till buds stående medel. Vita lögner, gerillataktik och förhalning är alla tillåtna medel i kampen mot dålig möteskultur. Jag har samlat några tips för att minska slöseriet i möten.

I många organisationer används möten alldeles för slarvigt och det gör att värdeskapande tid slösas bort. Jag har varit med på statusmöten som pågått i timmar och sett hur livsglädjen lämnat mötesdeltagare. Ibland tycks möten få ett eget liv och ett eget självvärde. Det har de inte. DU måste ständigt ifrågasätta behovet och syftet med möten. 

Möten både fysiska och virtuella har och kommer att få större betydelse i informationsspridning. Ju mer komplex organisationen, produkterna eller kundbehoven blir, desto mer behov av att förtydliga och förklara för varandra kommer vi att få. Därför behövs möten. Här kommer tio tips till att effektivisera dina möten:

1. Ha ett tydligt syfte och mål med mötet. Ibland kan ett syfte vara att bara prata. Det är helt okej, det är också ett syfte. Ofta bör den dock vara mer konkret än så. Blanda inte ihop flera syften, då det kan vara svårt att välja rätt deltagare. Deltagarna kan också ha svårt att känna sig engagerade på flera syften. Det för mig vidare till nästa punkt.

2. Bestäm dig för vilken typ av möte det ska vara. Det finns i princip tre typer; informationsmöte, arbetsmöte eller beslutsmöte. Informationsmöte är när gruppen behöver dela information med varandra; arbetsplatsträff, ledningsmöte och daglig styrning är bra exempel. Arbetsmöte, eller ibland kallad workshop (workshop kan också vara något annat, men mer om det senare), det är att vi behöver gemensamt arbeta med någon fråga; riskanalys, prototyping, målformulering, granskning av någons arbete är bra exempel (jag tog inte upp brainstorming - du kan läsa kort om det här). Beslutsmöte är det när vi ska fatta någon typ av beslut och det kräver att underlaget ska vara klart till mötet. Vilket är min nästa käpphäst 

3. Var förberedd och kräv att andra är det också. Läs igenom materialet i förväg och har du inte fått materialet i tid skulle jag starkt rekommendera att inte gå på mötet. Det blir bara slöseri med tid. Är du ansvarig för mötet se till att distribuera material i förväg och berätta vad du vill att deltagarna ska göra med materialet: Läsa igenom noga, ögna eller kommentera. Visar det sig att någon inte har förberett sig på lämpligt sätt så bör du ta upp det med personen i efterhand. Det finns ingen anledning att förnedra någon offentligt. När majoriteten inte har förberett sig: avbryt mötet.

4. Var noggrann med kallelsen. Det underlättar. Kallelsen bör innehålla rubrik, datum, start och sluttid, exakt plats och namn på kallade (cc bör användas med försiktighet). Om det bjuds på fika eller mat så bör du skriva även detta. Här är det lämpligt att skriva syftet med en mening eller två. Försök vara så tydlig som möjligt.

Vidare bör den innehålla en dagordning. Ordet dagordning kan kännas väl formellt ibland, men det går att uttrycka sig i mindre formella ordalag och därigenom få det mer lättsamt. Då kan du ha en körordning klar och på ett enkelt sätt kopiera texten till dagordning och mötesanteckningar.

Slutligen bör kallelsen innehålla bilagor, eller hänvisning till bilagor om de skickas (mot förmodan i dagens samhälle) som papperskopior. Detta är enkelt att administrera i moderna e-post program. Kanske för enkelt. Det finns en risk att man skickar med för mycket material. Du bör också skriva vad du förväntar dig att de ska göra med materialet (se 3. förberedelse).

Avsluta med att du vill få besked om mötesdeltagarna kan vara med eller inte. Den rutinerade mötessamordnaren har givetvis kollat upp detta i förväg och bett deltagarna boka en preliminär tid i sina kalendrar för att undvika att behöva boka en ny tid om någon nyckelperson inte kan vara med.

5. Kom i tid. Se till att tekniken (projektor, whiteboard, pc) fungerar om ni ska använda sådant. Se till att det finns stolar, bord och att det är möblerat på det sätt som du vill. U-form, gruppvis sittning runt ett eller flera bord eller klassrumsplacering; alla möbleringar har sina fördelar och nackdelar. Därför är det viktigt att veta vilken typ av möte det är.

6. Starta på ett bra sätt. Inled med att önska alla välkomna, gå igenom syftet och målet, presentera deltagarna på lämpligt sätt. Se till att alla känner till dagordningen och håll dig till den. Du behöver inte vara formell, om det inte är ett formellt möte som kräver viss formalia. Om det inte är formellt möte skippa frågor om mötesordförande och sekreterare. Om det behövs någon som för anteckningar - se till det. I formella möten väljs denne och i informella måste du lösa det på något sätt. Om du ska vara drivande passar det att någon annan gör det - annars gör det själv. Fråga någon mötesdeltagare som du litar på eller någon utomstående som kan göra det i förväg.

7. Etablera regler för mötet. Ofta är det människor från olika organisationer eller avdelningar med olika syn på vad som är okej på ett möte. Om du inte vill att folk ska ha på telefoner, datorer eller facebook - säg det. Du kan säga det artigt, men bestämt. Det kan ju visa sig att någon väntar på viktiga besked privat eller å jobbets vägnar och då kan denne tillåtas ha på telefonen. Om alla vill ha på sina telefoner så håller du för tråkiga eller för frekventa möten.

8. Moderera. Det är ditt ansvar att gruppen håller sig till den röda tråden. Det går att göra det utan att döda kreativiteten, men det kräver fingertoppskänsla. Ibland måste gruppen låta ta en omväg eller en avstickare. Låt dem göra det. När tillräckligt många zonar ut, ta tillbaka gruppen till syftet.

9. Avsluta i tid. Före eller senast enligt kallelsen. Om det pågår intressanta diskussioner avbryt på ett bra sätt. Om det pågår diskussion som måste få avslutas utöver tiden (vilket i verkligheten aldrig händer utan handlar oftast om att människor vill få det sista ordet), be dem som är aktiva att stanna efter mötet är avslutat för att fortsätta med diskussionen. Oftast blir det inget.

10. Skicka ut mötesanteckningar, presentationer, fotografier från tavlan, senast en vecka efter mötet. Helst samma dag. Om du håller samma struktur i kallelse, dagordning, protokoll kan du göra ganska mycket med genom att klippa och klistra. Dokumentera det viktiga, fokusera på beslut och hänvisa till bilagor vid information.  Skicka gärna ett förtydligande om du väntar dig att deltagarna skall göra något efteråt och följ upp att alla aktiviteter som är överenskomna blir gjorda.

Du tycker kanske att det är självklarheter. Det borde de vara, men det är det inte. Det kan verka lite ålderdomligt och fyrkantigt. Det är det. Eftersom möten har en sådan inneboende kraft som kan så effektivt slösa bort tid så förtjänar de att behandlas med försiktighet och respekt, vilket kan ibland uppfattas som fyrkantigt.

0 Kommentarer
Myten om att storhandla: ett annat exempel på batchtänkande i vår vardag

Myten om att storhandla: ett annat exempel på batchtänkande i vår vardag

Har du dåligt samvete för att du inte veckohandlar på stormarknad? Sluta med det. Du behöver inte ha dåligt samvete. Den vedertagna sanningen om storköpets fördelar är en myt. För de flesta är det faktiskt bättre att inte handla på stormarknad utan det är mycket bättre för dig, din miljö och din plånbok att handla på det lokala närköpet.

Fredag eftermiddag på matvaruaffären är en plåga eller en social 'happening' för många. Antigen har vi tid och kan ta samtal med människor och känner tålamod i de olika köerna eller så kan det vara oerhört jobbigt; med hungriga barn, sambo, oändliga köer och utan inspiration för vad vi ska laga till middag. Oavsett, så slutar det ofta med att vi rullar ut på parkeringen med en välfylld vagn. Trots ansträngningen kommer vi faktiskt att slänga en hel del. Det slöseriet är grunden för mitt resonemang.

Jag tänker på att det här med storhandla inte är kanske speciellt ekonomiskt eller bra för miljö. Vi har sedan femtiotalet, kanske tidigare än så, påverkats genom reklam, hemkunskapsutbildning och tv att tro på att vi tjänar på att storhandla. Budskapet har varit att planera igenom veckas konsumtion och ta sedan bilen till stora köpcentrum för att veckohandla på bekostnad av små lanthandlare och allivsbutiker.

Tanken med planering och storköp är att delvis undvika att köpa sådant som vi inte behöver (planering) och sedan göra större inköp (batcher) av mat som fryses, torkas och förvaras. Problemet med detta är inte planeringen utan batchtänkandet. Vi köper 3 till priset av 2, fast vi inte behöver det tredje. Vi köper storpack så att bäst-före-datum hinner gå ut innan vi ätit upp allt. Vi köper storpack, då vi ändå har bilen med oss och orkar bära allt.

Enligt statistik slänger vi 100 kg fullt ätbar mat per person varje år.  Dessutom slänger matbutikerna mat för cirka 2 miljarder i Sverige. Ätbar mat. Det låter ju inte speciellt miljövänligt eller Lean.

Om vi istället handlar oftare, exemplvis varje dag, men mindre i vår lokala butik på promenadavstånd, utan långa köer, tjänar vi in förmodligen den lilla skillnaden i pris jämfört med stormarknad genom att slänga mindre. Dessutom behöver vi inte ta bilen. Den lilla butiken kan ha fler val men mindre storlekar om vi handlar där. Det viktiga är också att vi få en jämn förbrukning; vi ser när saker börjar bli dåliga i kylskåpet, vi kan justera nästa dags behov efter hur mycket som gick åt vid denna middag, frukost och eventuella matlåda.

Det är alltså bättre att lagra maten i butiken än hemma. Eftersom större batcher innebär att vi måste ha större frysar, större kylskåp och skafferier, vilket innebär i sint tur mer energiåtgång både när vi tillverkar hus och kylskåp. Det innebär också större energiåtgång vid drift av större kylskåp och större hem för att rymma dem större kylskåpen. Bättre att ha små kylskåp som är mer fyllda varje dag. Dessutom genom att handla lokalt så slipper vi ta bilen till storköp.

Det är sanslöst hur vi lyckats lura oss själva att stordrift alltid ger billigare och att batchtänkande fungerar i våra hem, när det inte ens längre anses fungera i industrin. Det här med storhandla skulle säkert fungera, och fungerar, om vi är själlösa robotar som bara köper det som vi har på inköpslistan och att det inte händer en massa oväntade saker under veckan som att vi blir bort bjuden på middag eller sugen på take-away eller att det fanns en variation i kvalitet och hållbarhet på det som vi köper.

Jag vill att vi slutar omedelbart att lura oss själva och våra barn i skolan på hemkunskapslektionen. Köp mindre, men oftare hos dina lokala matvaruleverantörer. Du och miljön tjänar förmodligen på detta, eftersom den rationella konsumenten inte finns. När det gäller planering så kan vi fortfarande planera veckovis och därigenom inte köpa sådant som vi inte behöver. Men planen justeras efter den verkliga förbrukningen hemma och därefter köper vi det som vi behöver nästkommande dag.

Not: Idén till det här inlägget är tidigare publicerad på bloggen "viktiga frågor" 20 december 2012.

0 Kommentarer
Skolan är inte Lean och läxläsning är korkat.

Skolan är inte Lean och läxläsning är korkat.

Vi har nyligen haft utvecklingssamtal med läraren på skolan. Det var trevligt och vår äldsta son verkar trivas på skolan; som de flesta barn gör. Han gillar att räkna och läsa. Men jag kan inte låta bli att fundera på att skolan är inte Lean. Skolan verkar arbetar med uttalad batchproduktion; resursen (läraren) skall ha så hög nyttjandegrad som möjligt. Flödesenheterna (eleverna) får anpassa sig, istället för att ha så kort ledtid som möjligt. För att effektivisera resursen (läraren) batchas (årskullar) flödesobjekten (barnen) ihop istället för att arbeta med one piece flow.

Konsekvenserna blir, som vi vet av teorin, att kvalitetsbrister upptäcks sent eftersom hela batchen (klassen/årskullen) måste igenom (terminen) innan vi vet verkliga utfallet. Det har införts stickprov för att kontrollera kvalitet, men kvalitet byggs inte in i processen. Hur säkerställer vi att individen får de kunskaper som krävs (baskrav) och hur överträffar vi förväntningarna, det vill säga utmanar varje individ att nå gränsen till sin förmåga. Det kräver givetvis att varje individ får ett anpassat mål som utmanar. Det går inte med nuvarande batchorienterade synsätt eftersom planering utgår från resurser (lärare, lokaler) istället för flödesobjekt (elever).

En annan konsekvens blir att vi får längre ledtider än nödvändigt. Långa ledtider visar sig genom större lager (klasser). I lager gömmer vi saker som onödig väntan på att föregående flödesobjekt (elev) har fått hjälp av den optimerade resursen (läraren), kvalitetsfel (bråk, mobbing, sabb) eller vi inte nyttjar den fulla potential som våra flödesobjekt (barn) och personal har. 

Vissa hävdar att resursbristen gör att vi måste hantera större klasser (batcher) eftersom vi har brist på pengar. Jag menar att resursbristen uppkommer på grund av batchtänkandet. Låt mig visa ett räkne-exempel från verkligheten:

Snittkostnaden för ett flödesobjekt (grundskoleelev) i hela landet år 2007-2011 enligt SCB var 85 200 kronor. På 9 år blir det 766 800 kronor på total investering vilket då kan, hårt uttryckt, ha värdet 0 om eleven inte har godkända betyg. Detta ger i exempelvis en kommun som Kalix där, enligt Siri, är 10 % utan godkänt slutbetyg; det vill säga cirka 18 elever. Detta ger i runda slängar 13,8 miljoner kronor per år. Det i sin tur motsvarar cirka 17 lärare, om en lärare antas kosta cirka 800 000 kronor per år.

Räkne-exemplet visar att det innebär i princip att alla de elever som inte hade fullständiga betyg kunde ha haft en egen lärare. Det är alltså inte en fråga om det finns resurser, utan hur resurserna används. Om vi bortser kostnadsperspektivet så handlar det om missade möjligheter och den personliga förlusten av självkänsla för 10 % av ungdomarna. 

Lösningen, genom att se på detta sätt, vore att införa takt på skolan. En individuell takt-tid som ska visa hur mycket som ska uppnås varje dag för varje flödesenhet. Lärarens jobb blir att hitta rätt produktmix för varje dag. Alla ska kanske inte ha matte varje dag, utan det beror på var eleven ligger kunskapsmässigt och vad målet är.

Takt skulle också lösa en annan sak som känns absurd och bakåtsträvande, speciellt i unga år: Läxläsning (expressen ledare skriver samma sak här, artiklar om ämnet finns här, här och här). Det är alltså planerad övertid, vilket gör att barnen får med sig en konstig syn resten av livet. Alla förväntar sig att man inte hinner göra sitt jobb på den planerade tiden, utan den ska göras på övertid. Även fast du kunde ha hunnit den under ordinarie tid. Vidare så drabbar läxläsning hårdast de barn som inte får något stöd hemma och de halkar ännu mer efter (NSD refererar till SvD:s artikel här). Det verkar inte heller finnas något vetenskaplig stöd för att läxläsning ger någon vettig effekt.

Nu kan vissa hävda att läxläsning är bra för de 10 000 timmarna som Malcolm Gladwell skrev om (bokrecensionen hittar du här) för att bli riktigt duktig på något (Se SvD artikel här). Men då är det faktiskt bättre att förlänga skolåret så att barnen har 6 veckors sommarlov. Det är vettigt ur ett rättviseperspektiv, det är vettigt för de resurssvaga i samhället och enligt Gladwell är det att föredra eftersom det gör också att barnen inte får ett för långt "avbrott". För långa lov tenderar till göra så att barn glömmer både innehåll och arbetssätt. Det är alltså bättre ur alla aspekter, förutom nostalgiska (alla ser ju tillbaka på sin barndoms somrar), att förlänga skolåret istället för att ha icke-professionell läxläsning på övertid hemma.

Det vore alltså mycket bättre att fokusera på ledtiden för lärandet. Det flödesobjekt (elever) som klarar av grundkraven snabbare än på nio år får givetvis förkovra sig tills det är dags för gymnasium - till och med läsa sådan litteratur. Vi bygger ytterligare värden. Jag ser ingen anledning att stanna till förrän det är dags för yrkesval. Det finns ett värde att få umgås med dem som är i sin ålder, men lektionsklasserna behöver inte vara det. De som har svårt att hinna med takten ska få extra stöttning och arbeta med skolans hjälp för att klara den utsatta ledtiden.

0 Kommentarer
Personlig effektivitet - 10 tips om e-post

Personlig effektivitet - 10 tips om e-post

Att skjuta upp saker i onödan skapar stress och gör att du inte mår så bra. Rent av misslyckad. Enligt forskning.se så har en stor del av befolkningen problem med att vi skjuter upp saker, istället för att ta tag i dem. En stor tidstjuv är e-post. Jag har tagit fram 10 enkla steg på hur du kan effektivisera hanteringen av mejlen.

Många, liksom jag tidigare, använder inkorgen både som tillflyktsort men också som en ursäkt för att kunna beklaga sig eller beskriva med 'kvantifierbara' termer hur mycket jag har just nu att göra.

- Jag har tvåhundra olästa mejl i min inkorg! Är ett vanligt uttryck för beskriva att man är en upptagen människa, vilket ter sig helt absurt. Antigen så har man svårt att delegera, prenumenerera på för många nyhetsbrev eller en ohållbar arbetssituation. I alla fall borde det inte vara något som vi skryter om.

Jag har inte längre problemet med för mycket mejl, däremot använde jag den tills alldeles nyligen som tillflyktsort när jag vill prokrastionera saker som jag drar mig för att göra. Då slinker gärna muspekaren till outlook-ikonen och jag får en anledning att ta tag i en massa andra saker, istället för att göra det jag ska egentligen göra (skriva avhandling). Jag är inte ensam. Enligt forskning.se så har en studie startats då de bedömer att upp till 20 % av svenskarna har problem med att man skjuter upp saker och har därför startat en terapiform via internet.

Om du inte har tid att gå terapi så kommer här 10 tips på hur du kan effektivisera din mejlhantering.

1. Ett första steg är att planera din tid, men se till att lämna utrymme i daglig planering att arbeta med oförutsedda saker. Om det inte dyker upp oförutsedda saker kan du använda den tiden till att läsa (förmodligen ligger du efter med det) eller förbättra din verksamhet. När du bestämt dig för hur mycket tid som du kan lägga på mejl, telefon, social medier så lägger du in det i din vecko-kalender. Det kan också innebära att du måste kartlägga vad du lägger ner tiden på per vecka. Det är en rolig och intressant övning som för många ofta blir en riktig 'aha-upplevelse'.

2. Jag har avsatt tid för mejl på morgon, vid förmiddagskaffet, lunch, eftermiddagskaffet och när jag ska avsluta för dagen, det blir ca 30 minuter per dag.

3. Det finns funktioner för att få en signal (pip), ett pop-fönster eller ikon längst ner till höger på skärmen. Stäng av dem. Man kan sällan stilla sin nyfikenhet, utan måste gå och kolla på en gång vad det är för något och då styr du inte längre din egen kalender.

4. Jag arbetar med en trestegs-modell med mejlen. (1) Läs, (2) bestäm om det förväntas något av dig, (3) sedan gör det eller arkivera. På det sättet håller du inkorgen i schack. Det värsta är att läsa och bestämma att göra något åt det senare. Då får du börja om igen nästa gång du öppnar inkorgen.

5. Ibland kan det ju vara så att du inte har tid att utföra uppgiften (den planerade tiden för oförutsedda uppgifter räcker helt enkelt inte till) då brukar jag meddela när jag kan utföra uppgiften och sedan göra mejlet till en uppgift (motsvarande funktion finns i de flesta mejl-programmen) och samtidigt ta bort den från inkorgen. Innehållet finns nu i uppgiften istället. Ofta krävs det ett förtydligande från den som vill att du ska göra något. Kräv det på en gång. Det kräver också att du läser mejlet noggrant första gången.

6. Jag använder sparsamt med cc (karbon kopia) eftersom jag själv inte vill veta allt. Det innebär också att jag oftast inte gör något om jag står som cc (kopia) om det inte står explicit i mejlet att det förväntas något av mig (mitt namn). Jag är fullt medveten om att det är en norm som jag skapat och alla förväntas inte känna till detta. Men jag anser att om man inte besvärar sig att skriva mitt namn, då besvärar jag mig inet att göra det.

7. Svara aldrig automatiskt "ja" på mötesinbjudningar (mer om möten senare). Det finns de som har inställt på automatiskt ja om de är lediga i kalendern. Gör inte det - det är bara dumt. Om det inte framgår tydligt tid, plats och syfte, så ska du be att få det förtydligat samt gärna vad du förväntas göra till och på mötet. Om du inte får svar på dom frågorna (och det inte är din chef): tacka nej och gå inte dit. 

8. Jag går ytterst sällan eller aldrig in i polemik eller skriver arga mejl. Det finns få chanser att vinna en sådan diskussion eftersom det inte blir lika nyansera, som ansikte till ansiktte och det brukar oftast bara trappa upp diskussionen med ytterligare missförstånd som följd. Gå till personen eller ring och prata istället.

9. Länkar, roliga mejl (tack gode gud så skämten och bilderna minskat), youtube-klipp (som är kopplade till jobbet) använder jag läs senare funktionen som finns i de flesta program (om det kan tillföra mig något) men oftast slänger jag dem. Använd den bokade tiden till att läsa dem när du har tid. Inte tvärtom.

10. Nyhetsbrev är bra. Det är en värdefull del av min omvärldsbevakning. Däremot har jag skapat regler (det går att skapa automatiska regler i de flesta e-post klienter) som styr mejlet automatiskt till en mapp som jag kallat omvärldsbevakning. Jag har också planerat en viss tid varje vecka för att vittja den mappen. Om jag har skippat att läsa nyhetsbrevet tre gånger för att jag upplever att jag inte har tid att läsa just det nyhetsbrevet så är det förmodligen inte viktigt och då brukar jag av-prenumenera. Jag kan ju alltid gå tillbaka igen om jag skulle vilja prenumenera på det igen i framtiden.

Jag tycker också att personlig effektivitet är en viktig del av Lean. Det vill säga; varje enskild medlem av organisationen bör göra sitt bästa för att vara så effektiv som möjligt med sina arbetsuppgifter oavsett om man är operatör, tjänsteman eller chef. Missförstå mig inte. Snabb kommunikation med medarbetare, kunder och leverantörer är viktiga. Viktigare idag än kanske någon gång tidigare. Det handlar om att styra upp din tid och prioritera det som är viktigt.

0 Kommentarer
Seriemördare som förebild

Seriemördare som förebild

Lean Enterprise Institute skickade ut en förfrågan i veckan om vem vi tycker är den TV- eller film-karaktär som är mest Lean. Här kommer min motivering varför jag tycker att seriemördaren Dexter Morgan, från serien Dexter, ska bli nominerad.

Dexter Morgan är blodanalytiker på mordroteln i Miami. Han är adopterad och uppfostrad av en före detta, numera död kriminalare, som räddade babyn Dexter ur en blodmassaker. Detta verkar ha satt spår i Dexter. Pappan Harry upptäcker vid en tidig ålder att Dexter är en sociopat och mördare. För att kontrollera men också att ge utlopp för drifterna skolar han  Dexter att endast mörda människor som förtjänar att dö: andra mördare. Harry lär Dexter en kodex (läs: standard) som han följer sedan. Här är min motivering till varför Dexter bör få en nominering som den tv-karaktär som är mest Lean:

Standard:  Dexter älskar standards. Både han sätt att förbereda och genomföra själva morden går ut på att minska variation genom att använda en standard. Även efterarbetet och samlandet av troféer är noga planerat och genomfört med samma metodik, gång efter gång.

Ordning och reda: Ytterligare en sak för att eliminera process-variation. Både verktygen och bevisen hålls i ordning med 5S precision. Knivarna är i samma ordning och han är nogrann med att endast välja ut de verktyg som behövs. Sedan behåller han inte heller onödiga saker utan endast en bloddroppe från varje offer. En normal seriemördare skulle kanske ha behållt en arm eller ett ben.

Ständiga förbättringar: Dexter utmanar och förbättrar sina metoder efter hand som verkligheten förändras och den gamla standarden (kodexen) inte alltid fungerar i det specifika fallet. Han lär sig konsekvent av varje fall.

Vetenskapligt tänkande: Dexter är ju vetenskapligt skolad eftersom han normalt arbetar med blodanalyser och det syns att noggrant gör sin hemläxa (profil, bevis) efter att ha ställt sin hypotes (han är en mördare) och först när han har bevisen helt klara så skrider han till verket (mördar mördaren). Besluten fattas alltid baserat på fakta.

Det Dexter skulle kunna arbeta mer med är att reducera annan slöseri och väntan. Dock är det , för det mesta svårt att göra nåt åt väntan (utanför offrets hem) eller transportsträckorna (följa efter offret) men det är kanske nödvändig muda.

Om du vill nominera en egen kandidat gå då till lean.org.

0 Kommentarer
Toa-testet fungerar även i ledningsarbete

Toa-testet fungerar även i ledningsarbete

Du sitter på restaurang med några nära vänner; fördrink, lite vin och kanske något til kaffet. Sorlet stiger och du känner att det är dags att gå på toa. Du vet att det är dags för toatestet. Den verkliga effekten av alkoholen kommer att märkas först nu. Samma sak gäller i styrelse- och ledningsarbete; det gäller att resa på sig från konferensbordet och möta verklighetens detaljer.

Den där berusningen från alkoholen känner man inte ofta av mitt i middagen. Ofta kanske lite som bomull runt huvudet. Men när du reser dig, blodflödet sätter igång, och går på toa så flinar du kanske åt din egen spegelbild, kanske missbedömer lite avstånd och då, först då, förstår du effekten av middagen. Vid middagsbordet, när du sitter ner, med dina vänner så är alla lika högljudda och på din relativa skala så är du inget berusad alls.

Samma problem kan inträffa i ledningsgrupper och styrelser. När möten alltid pågår bara i konferensrum och beslut fattas utifrån de underlag som tas dit filtrerade så är det svårt att bedöma sig själv och sin omgivning. Alla är kanske lite för tysta eller högljudda, men det är svårt att avgöra. Det är först när man gör toa-testet som man blir varse om sig själv, sina uppfattningar och relation till den omgivning, eller som vi forskningsvärlden kallar det, kontexten.

Problemet löser du med så kallade gemba walks, egentligen handlar det om att gå och se med egna ögon. Detta måste du dock träna både dig själv och verksamheten i. Om du aldrig har varit ute i verksamheten och samtalat med medarbetarna kommer de att uppleva det som konstigt och oroande att du är där och tittar och ställer en massa frågor. Börja med att träna upp genom att dyka upp då och då, gärna meddela i förväg för att sedan inleda diskussion och undringar. Sedan ska man givetvis om verksamheten är större, inleda styrelsemöten med att vandra runt i verksamheten och bilda sig en egen uppfattning tillsammans. Varför inte börja varje styrelsemöte med en gemba walk? Om det finns flera verksamheter kan det var passande att varva styrelsemöten mellan dessa platser, även om det kan vara tidskrävande.

Genom att bilda dig en egen uppfattning om läget, även om det är små nedstick i verkligheten, kan du bilda dig en bra uppfattning om enskilda människors engagemang, kunskap och syn på ständiga förbättringar och hur de olika initiativ son tagits fram i ledningsgruppen har förankrats. Då är det givetvis viktigt att jobba med öppna frågor och förstå att du inte kan dra för stora växlar på enskilda händelser (anekdotisk bevisföring) men mer om det senare. Det viktiga är att du får en kompletterande bild till de underlag som presenteras.

Dags att gå på toa?

0 Kommentarer
Bra Karma är ingen tillfällighet.

Bra Karma är ingen tillfällighet.

Jag och familjen avslutade sommaren genom att vandra i fjällen vid Norska gränsen. Vi missade anslutningen för vår återresa från Björkliden till Abisko. Eftersom det närmade sig middagstid för barnen bestämde jag mig att lifta tillbaka till vår bil. Den enda som stannade, till skillnad från de vräkiga bilarna och husbilarna med få passagerare som passerade, var en överfull minibuss med ett gruppboende från Kiruna. Jag blev inte förvånad.

Jag blev överlycklig när den blå minibussen stannade och ännu gladare efter ett par minuter. Jag fick snabbt mänsklig kontakt, leenden och några historier om stövlar som läkte, misslyckade kast med fiskespöt och ett garvande över hur typiskt det var att "tjejerna i gänget skulle shoppa på ICA Lapporten". Inom ett par minuter var jag en i gänget och vi garvade och skojade hela vägen tillbaka till Abisko. Inga masker, inget avvaktande utan direkt mänsklig kontakt och välkomnande in i gruppen. När jag frågade föreståndaren om de ville ha bensinpengar vid mitt stopp. Tittade hon på mig och sa: - Självklart inte. Det blir bra Karma av det här och nästa gång är det kanske jag som står där.

När minibussen åkte vidare tänkte jag på att det är ingen corporate social responsibility policy eller code of conduct som bygger Karma. Det är hur personerna i företaget agerar. Det finns något grundläggande mänskligt, som de flesta av oss uppskattar och genom att förstå det och agera utifrån det- det är då som man bygger ett stabilt ledarskap och ett gott varumärke. Bra Karma är nog ingen tillfällighet.

Det sorgliga är att jag inte blir förvånad över att de vräkiga bilarna passerar och att den som stannar är ett gruppboende på utflykt. Det är sorgligt att jag inte förväntar mig mer av mina medmänniskor.

Samtidigt skar det som en kniv i mig, för jag tänkte på de där två liftarna vid Riksgränsen som skulle till Abisko, enligt den handskrivna skylten, och som vi passerade med familjen någon dag tidigare. Visserligen skulle vi bara till Katterjåkk, men de hade fått någon kilometer om vi stannat. Det hade kanske gjort deras dag lite lättare.

Nästa gång stannar jag. Gör du?

0 Kommentarer
Leans tre ansikten

Leans tre ansikten

Innan en föreläsning om Lean gjorde jag lite djupare research och intervjuade bland annat en kollega som varit coach på Produktionslyftet. Vi jämförde våra erfarenheter från olika Lean införanden och kom fram till att det finns tre arketyper av företag som ger sig i kast med att försöka bli Lean. De tre arketyperna är: Följare, Desperados och Upplysta.

Den första gruppen är Följare. Det inte skrivet med nedlåtande ton, utan snarare en beskrivning av ett mentalt tillstånd. Dessa har ofta en VD, eller produktionschef, som har varit på ett inspirerande seminarium, läst en bok eller pratat med någon gammal klasskamrat. Och nu vill de införa det här i sin organisation. De här personerna hade kunnat gå i vilken riktning som helst och det är snarare slumpen att det blev Lean, beroende på en trend. Förmodligen kommer de att rikta in sig på något annat inom 18-24 månader när Lean inte var det bredspektrum penicilin som de hoppats på och resultaten uteblir. Första pilotprojektet hade förmodligen gått bra, men sen verkade det sakta rinna ut i sanden när ledningsgruppen tappar fokus.

Den andra arketypen är Desparodos. Jag säger inte att detta är banditer, utan de får symbolisera ett företag för vem sanden i timglaset håller på att rinna ut, eftersom de verkar ha problem med finansiering och kassaflöde, kanske också kunder som är missnöjda med ledtider eller kvalitet. Desperados är företag som är nära bankrutt av någon anledning. Företagsledaren vill gärna ta in Lean för att få akut hjälp. Men det blir ofta svårt för dem, eftersom Lean är en långsiktig förändring av företagets kultur och tid är en lyx för de här företagen. De borde istället fokusera på försäljning och kassaflödesfrågor. Jag säger inte att Lean inte är bra för att hantera kriser. Tvärtom. Däremot att starta ett förändringsprogram när chefen behövs i skyttegraven är kanske inte den bästa timingen.

De upplysta har ofta nyckelpersoner som gått mellan olika organisationer, antigen internt eller externt där de kommit i kontakt med Lean ofta från ett kvalitets- eller produktionsperspektiv. De har bundit sig för detta långsiktigt, och använder förmodligen inte ens terminologin Lean utan kallar det sitt sätt. Det finns ett fokus på delaktighet, ansvar, ledarskap och kontinuerliga förbättringar och lärande. Detta kombineras genom att fokusera på avvikelser.

Vilken är du?

0 Kommentarer
Chef eller ledare

Chef eller ledare

Idag blir det allt vanligare med förlängningen ledare på olika befattningar. Teamledare, testledare och projekteringsledare är vanliga begrepp inom olika branscher. Att lägga till begreppet ledare verkar vara en trend beroende av två saker. För det första så sätts det synonymt med chef och för det andra så behöver arbetsgivaren inte ge samma löneförhöjning, som åt en chef, eftersom ordet fortfarande menar att man inte har samma ansvar som en vanlig chef. Ledarskap, en av grundpelarna inom Lean, blir inte bättre av att otränade förväntas i praktiken ta ett ledar- och chefsansvar.

Jag har tidigt, som många andra, lärt mig att skilja på chef och ledare. I min bok är det så här: Chef är en befattning med vissa rättigheter och skyldigheter och du får den av sina överordnade. Ledare är något som man blir utsedd av sin gelikar och är en förmåga och en informell position i gruppen, med den följer inga formella rättigheter eller skyldigheter.

Både befattningen och positionen kräver goda förmågor i kommunikation, delegering, konflikthantering och motivering. En förmåga att lyssna tror jag är en av de viktigaste egenskaperna för båda formerna om det ska lyckas. Chefen förväntas dessutom vara arbetsgivarrepresentant; attest av tidkort, budgetera, planera, hantera arbetsmiljöfrågor och utvecklingssamtal och ibland dessutom lönesamtal. Ledaren förväntas få oss att bli bättre människor, göra vårt yttersta för den grupp som vi tillhör.

Idag noterar jag att det är populärt att använda begreppet ledare i beskrivning av en befattning; projekteringsledare, teamledare och testledare är några exempel. Projekteringsledare är någon inom bygg som ansvarar för att en eller flera konstruktörer samarbetar under projekteringsfasen för at få ihop en byggnad. Teamledare, ofta inom tjänstetillverkning såsom konsult eller call-center verksamhet, leder en grupp i det dagliga arbetet och testledare, ofta inom mjukvarutillverkning, är någon som håller ihop testarna. Arbetsuppgifterna skiljer sig stort mellan olika organisationer och ibland är dessa positioner också uttalade chefspositioner. Jag gissar på att man tänker sig att begreppet ledare känns mer modernt och man hoppas att chefen och ledaren ska bli samma person. Problemet är att den här sortens blandning av begrepp motverkar sitt syfte.

Att vara teamledare innebär ofta att leda utan att vara chef. Det vill säga du förväntas leda dina forna arbetskompisar. Att bli chef över sina forna arbetskompisar är svårt och skapar ofta en klyfta mellan människorna som kan vara ytterst svårt att hantera, både av den som blivit befordrad, men också av arbetskompisarna som har svårt att förhålla sig till sin nya chef. Det blir ännu svårare för någon som ska leda utan att vara chef, utan att få den stöttning som en arbetsgivarrepresentant har. Svårt att leda om du inte har tillgång till belönings- och straffsystem som en chef har tillgång till. Ytterst svårt om det dessutom (och förmodligen) finns en verklig informell ledare i den gruppen.

Det som gör en bra chef är oftast att denne håller sig a´ jour med nya regler och krav, både interna (policyer, riktlinjer, budget) och externa (arbetsmiljöansvar, lönesättning, facket). En bra chef har ofta också en grundutbildning i chefskapets krav. Jag vill till och med påstå att chefskapet kräver utbildning men också erfarenhet. Ledarskapet kräver däremot en vilja att leda. En vilja att få sina arbetskompisar att göra sitt bästa varje dag. Ledaren måste nästan vara altruistisk i den meningen att ledaren aldrig kan ta för sig av de fördelar som kommer med positionen, hen måste alltid vilja hjälpa dom andra och vilja att gruppen eller organisationen ska lyckas med sin målsättning (det kan i och för sig vara en annan än den övergripande organisationens). Ledarskapet kräver varken utbildning eller erfarenhet, däremot så tenderar erfarenhet göra att du blir en bättre ledare.

I Lean är ledarskapet en av nyckelkomponenterna. Ska vi få till en kulturförändring krävs starkt ledarskap. Det kräver också chefer som håller ihop organisationen. Både chefer och ledare behövs, nej krävs, i en stark Lean kultur. Det blir aldrig bättre av att otränade får göra detta. Det finns en stor risk att man underskattar båda begreppen på det sätt som man använder termen teamledare idag. Sluta med det.

 

0 Kommentarer
Världsklass avgörs när det blir fel!

Världsklass avgörs när det blir fel!

Först är flyget försenat. Sedan ställer SAS in det. Tekniskt fel. Då börjar jag undra om jag kommer att hinna hem på fredag kväll, efter att varit borta från familjen hela veckan. För första gången i hela min yrkesverksamma karriär missar jag flyget till Luleå. Ingen säger förlåt, ingen ber om ursäkt utan tittar bara i sina skärmar. Inte ett leende eller sympati förrän jag kommer på hotellet - då först får jag lite medlidande från killen i receptionen, Han är stjärnan idag. SAS har gjort bort sig, även om man gjort det som kan förväntas; ombokningar, hotell, middag och tandborste. Varför är det så? Jag ska kort beskriva om behovet av information, standardprocesser och medmänsklighet. (*)

Att det kan gå fel ibland. Hur mycket ett företag än försöker hålla hög kvalitet så går saker snett ibland. Slumpen har den effekten. Företag som vill vara världsklass har processer av världsklass men de som verkligen är vinnare är de som världsklass på att hantera när saker går fel.

Hanteringen består av att ta hand om kunden, rätt till felet och se till att kunden kommer tillbaka med en upplevelse om att de gjorde allt för att hantera detta. Därför måste det finnas en process om att ta hand om felaktigheten men den måste ackompanjeras av mänsklighet annars kommer det kännas robotlikt och som kund börjar man undra om detta är vardag för bolaget.

Vad var det då som SAS gjorde fel igår?

Det började när det blev klart att det skulle bli förseningar. Att det är svårt att få fram information är klart, men samtidigt så har SAS möjlighet att trycka ut information på mobiltelefon via textmeddelanden, men nu är det tyst. Inga meddelanden om att det är försenat och man får en känsla av att dom som står lägst framme och gapar (jag var en av dem) får förtur i kön och bokas till nästa flyg. När man ändå har mobilnummer och mejladress till 90%, eller fler, varför inte trycka ut information när det verkligen behövs? Det är sagt förut, men det tål att sägas igen; Inga nyheter är också nyheter.

Det andra misslyckandet är när vi väl kommer fram till Oslo 3 timmar efter planerad tid. Nu vet SAS om att halva planet är fylld med människor som behöver nya anslutningar, hotell, taxi, bussar och mat. Det borde veta om att människor är irriterade, delvis för att det är fredag, delvis för att det finns så lite information. SAS vet om att det kommer vara full huggning vid ankomstservice. Samtidigt har man valt att inte ta in extra personal för att snabbt beta av kön och gå vidare. När en från personalen går på rast (egentligen vet vi inte om hon ska gå på rast - men det känns så) och lämnar bara en ensam tjänsteman vid disken så blir det nästa uppror. Min slutsats blir; att det spelar ingen roll om du har suveräna verktyg för business intelligence eller big data processing, om företaget ändå väljer att inte använda informationen och ha tomma platser på kundservice. Genom att ta in två extra personer hade SAS visat att de gör allt (det finns fyra platser) och kötiden skulle ha blivit 25% av vad den blev nu.

Det tredje misslyckandet, och det allvarligaste, är att det saknas empati. Ingen säger förlåt eller ber om ursäkt för att det blivit så här. Det spelar ingen roll att personerna inte kan rå för att det blev ett fel på flygplanet, men kedjan har brustit och nu måste alla på SAS ta ett ansvar.

Alla vet ju att det är fredag kväll, alla som tittar på mina bokningar och ombokningar (totalt har jag direktkontakt med fyra personer från kundtjänst och gate) vet om att jag har anslutningar med två till plan och de sista två vet att jag missar min fredagkväll hemma, men ingen säger förlåt eller ursäkta. Det värsta är damen i Oslo som är rent otrevlig, säkert på grund av att hon känner av missnöjet och trycket från kön. Det spelar ingen roll, hon är SAS förkroppsligat. Huvudprocesserna; ombokningar, hotellbokning och matkuponger funkar som det ska, men det där som kräver lite fingertoppskänsla och flexibilitet saknas.

Det finns en hjälte här i historien och det är killen på hotellet, Radisson Blu Sky City Hotel. Han tar emot mig med ett empatiskt leende och frågar var ju skulle ha varit senare ikväll, samtidigt som han sköter det administrativa på skärmen. Han beklagar att det blivit så här (fast han jobbar på hotellet och inte på flygbolaget) men hoppas att han kan göra kvällen så trevlig som möjligt och beskriver sedan deras standardprocesser med middag, frukost och hur jag får tag i mer information. Han erbjuder att ha fredagsmys med dem i receptionen istället för med familjen med ett härligt garv.

SAS borde anställa den killen som managementkonsult istället för de andra med kostym och slips. Han har fattat det hela; information, standardprocesser och lite medmänsklighet ger världsklass även när det går åt pipan.

* 2014-01-24 Nu händer det igen, som inte hänt mig någonsin tidigare, att jag blir strandad på Arlanda. Flyget på Landvetter har fått ett tekniskt fel. Det kommer ut information blixtsnabbt via SMS (före tavlan) och efter lite strul så får de igång en desk för att ta emot resenärerna. Läget förklaras också snabbt via högtalarna och inom 30 minuter får jag klart för mig att jag inte kommer att hinna hem, men att jag är ombookad till morgonen efter med hotellövernattning på Arlanda. SAS ber om ursäkt via högtalare, piloten ber om ursäkt liksom kabinpersonalen och jag får en voucher på 50 SEK. Kanonbra. Det enda jag saknar är att någon ser mig ögonen och säger till mig:

- "Hörru - vad tråkigt att du inte hinner hem ikväll. Men vi försöker göra allt vi kan"

Medmänsklighet. Empati. Sympati. Inte bara fixa och standardprocesser. Men här har jag nog själv lärt mig en hel del för framtiden, oavsett vem jag jobbar med. För alla har ju en kund och alla gör fel ibland. Det gäller bara att ta hand om det på ett bra sätt. Det är då världsklass avgörs.

0 Kommentarer