Inom både industrin och inom akademin använder vi oss av termen försörjningskedja eller nätverk för att beskriva flöden och relationer mellan oss och våra kunder och leverantörer. På engelska och även på svengelska används uttrycket supply chain. Men även där använder vissa ordet network ibland. Idag reflekterar jag lite över termen och hur man skulle kunna använda sig av detta. Frågan är helt enkelt är om vi borde använda oss av begreppet kedja eller nätverk?

Jag presenterade (här) min avhandling i på University of Reading veckorna innan jag skulle försvara min avhandling vid min disputation. En av frågorna under den påföljande frågestunden var om jag tycker att det är 'supply chains' eller 'supply networks' som är den bättre termen. Jag svarade något fegt att jag kan tycka att termen ”network" skulle kunna vara bättre men att jag har valt att använda ”chain” eftersom den mesta litteraturen använder den. Till detta fick jag kommentaren att det var en feg inställning och att vi borde inom bygg betrakta det som nätverk. Nu när jag har funderat på frågan så inser jag att den term som bör användas är beroende av vilket perspektiv vi väljer. Nätverk som term passar bra när vi ska beskriva relationer, kopplingar, möjliga vägar. Termen kedja passar bra när vi ska beskriva eller förbättra en viss produkt som tillverkas.

Ofta visualiserar vi våra försörjningskedjor som ett rotsystem eller träd (se bland annat bilden på Är försörjningskedjan inom bygg verkligen fragmenterad?). Detta stämmer också innan vi ska tillverka vår produkt inom bygg. Låt oss ta rollen som beställare. När projektet startar har vi flera möjliga vägar att gå både beroende på vilken entreprenadform vi väljer men också vilken huvudentreprenör och konsult vi ska använda. På samma sätt, i anbudsfasen, använder sig entreprenören sig av sitt nätverk av underentreprenörer och material leverantörer för att få ett anbudspris. Flera tänkta underentreprenörer och leverantörer lämnar pris och övriga villkor. Nätverket är fortfarande löst sammansatt. När beställaren upphandlar entreprenör upphör nätverket att avspegla verkligheten och vi får en kedja. På samma sätt i näst följande steg uppströms när en entreprenör upphandlar underentreprenörer och leverantörer. Vid upphandling formeras kedjan.

På samma sätt när en tänkt produkt består av ett nätverk av tänkta resurser som skulle kunna tänkas leverera delkomponenter, men vid leverans formeras det till en kedja. Den fysiska leveransen, eller till och med informationspaketet (exempelvis en ritning) görs de facto av en viss resurs och då skapar de resurser en kedja i ett tänkt nätverk. Det är alltså ett nätverk som sedan formerar en kedja vid upphandling. Då skulle bygg skilja sig på det sättet att eftersom kontrakten formeras vid varje projekt pendlar försörjning mellan nätverk och kedja. Medan exempelvis den tillverkande industrin arbetar med längre tid på kontrakt (eftersom man kan tillverka liknande produkter efter en fastställd specifikation) så pendlar den inte lika ofta mellan nätverk och kedja.

Med andra ord så fungerar termen nätverk bra när vi ska beskriva relationer, maktförhållanden, en tänkt produkt eller ett framtida behov. Termen nätverk fungerar också bra om vi ska beskriva alla underentreprenörer och leverantörer på en gång. Det används vanligtvis genom exempelvis bill-of-material diagram. Men termen kedja fungerar bra när vi ska beskriva eller analysera förhållanden vid leveransen av en viss produkt eller projekt.

Integration, eller egentligen avsaknaden av den, mellan aktörer i byggprocessen har diskuterats som en av de viktiga frågorna för att både effektivisera byggandet men också för att öka byggandet. I min avhandling har jag tittat på försörjningskedjor i det industriella byggandet för att försöka beskriva hur integration kan gå till för att effektivisera byggandet. Anledningen till att jag valt att studera det industriella byggandet är för att där anses företagen arbeta med produkter och standardiserade processor och borde därför kunna vinna på att integrera sig. Om vi sedan kan plocka ut nyckelfaktorer kanske vi kunde effektivisera all sorts byggande. Min avhandling visar på behovet av att titta på företagets processer när vi vill förstå hur integration ska gå till.

Fotot är taget på Kalix Kommunbibliotek från orginal fotot av Sten Ekman (sten.ekman@yahoo.se). 

Integration, som är att bilda en helhet av delar eller införliva något mindre i något större, kan givetvis betraktas ur många perspektiv men jag har valt att betrakta det från försörjningskedje-perspektivet. Det perspektivet kallas ofta supply chain management och förkortas SCM, så även här. Det teoretiska fältet har ett gediget teoretisk material utvecklat speciellt inom versktads- och processindustrin. Jag har dessutom valt att göra avstamp från leverantörens perspektiv istället för entreprenören (se Är försörjningskedjan inom bygg verkligen fragmenterad?).

Kritik mot den nuvarande tankemodellen inom integration är att det handlar om optimering av metoder, men att den inte tar hänsyn till människan. Metoderna beskrivs ofta med hjälp (power point inspirerade bilder) med fyrkantiga lådor och pilar mellan dessa lådor, men det är sällan människor av kött och blod i dessa bilder. Människor som egentligen utför aktiviteter och beslut i dessa system. Jag kan gå så långt i min syntes av den ”hetaste” teorin att jag betraktar SCM som en infrastruktur och mycket av forskningen har gått ut på att optimera den infrastrukturen. Optimering av infrastrutkutren genom att hitta modeller för att beräkna optimala lager, optimalt genomflöde eller optimala kostnader. Omvänt kan vi säga att vi inom SCM vet hur vi ska mäta men vi kan inte beskriva kausalitet. Detta kan vi uttrycka som att vi har kunskapen för att diagnosticera men inte för att bota, eftersom vi inte kan hjälpa företaget och organisationerna med att tillämpa infrastrukturen. Den här kritiken stöds av många andra inom fältet som menar att det saknas bevis för att integration ger fördelar till företagen.

Infrastrukturen är viktig. Mycket har hänt tack vare exempelvis IT som beslutsstöd, men att den här infrastrukturen inte bidrar till förbättring om vi inte tittar närmare på våra processer i företaget. Processerna som pågår på strategiska, taktiska och operativa nivåer och de är människor som utför besluten, aktiviteterna och styr processerna. Därför kanske en av anledningarna till att integration inte har haft större framgång är att vi inte har hittat den optimala infrastrukturen (därför fortsätter många att utveckla infrastrukturen). Men det kan också vara så, vilket jag hävdar, att marginalnyttan med optimerad infrastruktur minskar tills människan och de processer som ingår i företaget system också kan utvecklas eller optimeras, så att dessa kan utnyttja infrastrukturens fulla potential. Först därefter kan vi fortsätta utveckla infrastrukturen för att komma vidare.

Slutsatsen är alltså att det finns processer som kan driva integration och utveckling framåt. Processerna pågår på olika nivåer i företaget. Processerna påverkas av infrastrukturen men också av den kontext vi befinner oss i (en vilja att integrera) men också hur företaget som ska integrera sig är beskaffat (organisation, affärsmodell).

Teoriutvecklingen i min avhandling har skett främst genom metodutveckling inom SCM. Mer om det senare.

Ett motargument mot att arbeta strukturerat med försörjningskedjor (supply chain management) brukar ofta vara att leverantörsnätverken är temporära och fragmenterade så att det inte lönar sig att utveckla leverantörer eller underentreprenörer. Detta kan verka stämma om man gör analysen med utgångspunkt från entreprenören då verkar nätverken vara temporära. Däremot om man tar utgångspunkt från leverantören eller underentreprenören då dyker en annan verklighet upp och det kan visa sig att nätverket inte alls är fragmenterad.

Jag har skrivit tidigare om varför entreprenörer inte utvecklar sina underentreprenörer eller leverantörer (du hittar det här). Jag har fått en del motargument efter det som säger att det inte möjligt att utveckla det fragmenterade leverantörsnätverket. Argumenten är att för det första så vet man inte vet vilka leverantörerna och underentreprenörerna är. För det andra så är relationen väldigt temporär till sin natur för att skapa flexibilitet.

Men om jag utgår från mina egna studier, där jag har studerat försörjningskedjan ur leverantörsperspektiv, verkar det som om nätverken inte alls är fragmenterade eller temporära. Där verkar försörjningskedjan stabilisera sig snabbt bakåt.

Den svarta bollen markerar entreprenören, de röda markerar bollarna Tier 1 leverantörer/underentreprenörer, osv. Bollarna till vänster är alltså leverantörer. Bollarna till höger kunder.

Relationen mellan tier 1 och tier 2 verkar vara fasta både när det gäller leverantörer och underentreprenörer. Att leverantörer av fönster, dörrar eller trämaterial har fasta leverantörer som inte byts ut mellan projekten känns intuitivt. De flesta jobbar med kanske en eller två fasta leverantörer i sitt led, främst för de strategiska ingående materialen. Detsamma kan gälla underentreprenörer för exempelvis installationer då verkar de arbeta med samma grossister. I leden bakom tier 1 verkar det alltås vara väldigt fasta relationer och långsiktiga avtal.

Hur kommer det sig då att vi envisas med att försörjningskedjan inom bygg som fragmenterad? Så är det inte med om vi ser på industriellt byggande med återkommande processer och en stor andel återkommande delkomponenter och delsystem (Se Lindbäcks Bygg, Moelven Byggmodul och Martinsons). Om vi tar en titt på traditionellt husbyggande kanske vi kan hitta andra förklaringar.

En av anledningar till att vi beskriver försörjningskedjan som fragmentiserad ur entreprenörens perspektiv är att den egna processen bryts och outsourcas vid olika punkter och därigenom kan den verka ostabil. Processer på den egna arbetsplatsen betraktas som utbytbara vid upphandling. Entreprenören kan välja att upphandla: materialleverans, resning av stommen, stomkomplettering, utvändigt färdigställande eller invändigt färdigställande. På det sättet kommer man att ha olika nivåer av outsourcing och koppling till sina tier 1 leverantörer. Det kommer att vara olika leverantörer och entreprenörer på arbetsplatsen beorende på var entreprenören väljer att bryta sin process vid detta specifika projekt.

Var entreprenören väljer att dra gränsen varierar med tillgången på egen produktionspersonal (snickare) som oftast ska beläggas i första hand. Beläggningen på den egna personalen varierar under året (sommar och vinter) och mellan högkonjunktur och lågkonjunktur. Upphandling styrs mot mer outsourcing när det är brist på egen produktionskapacitet.

Detta innebär att om vi betraktar försörjningskedjan ur entreprenörens perspektiv så kan den verka förändras väldigt mycket mellan projekt, men om vi ser den ur leverantörens eller underentreprenörens perspektiv så är den relativt fast bakåt i värdekedjan.

Det finns även andra anledningar till att vi kan få uppfattningen om att försörjningskedjan ses som fragmenterad; entreprenören ser försörjning som en svart låda och vill inte att veta vilka andra leverantörer eller underentreprenörer som finns bakom tier 1. En del underentreprenörer har en väldigt kort produktionstid (< 1 dag) vilket gör dem svårfångade. Till sist finns det inte någon tydlig segmentering av strategiska och icke-strategiska leverantörer. Mer om detta senare.

Fotnot: Tier översätts med lager eller skikt, men jag har inte hittat något klockrent uttryck på svenska.

En av de minst besökta parallellsessionerna på IGLC konferensen var den om supply chain management. Detta kan kännas märkligt eftersom samtidigt tycks de flesta vara överens om logistik, styrning av underentreprenörer och materialhantering är nyckelprocesser för att effektivisera byggandet. Varför är det inte större fokus på att utveckla försörjningskedjor inom bygg? Finns det ens ett behov?

Givetvis kan det låga deltagandet bero på att det inte var de mest intressanta artiklarna eller de största profilerna på den här sessionen. Det går exempelvis jämföra med IPD (Integrated Project Delivery) där sessionen var fullsatt. IPD handlar om hur man som entreprenör kan arbeta tillsammans med beställaren för att leverera ett projekt. Det kan vara anekdotiskt eller så finns det en anledning till att fokus är framåt i försörjningskedjan och inte bakåt inom bygg. Min första tanke var att det ena handlar om att öka intäkterna och det andra om att minska kostnaderna. Men det är enklare än så.

För att förstå detta lite mer så måste vi förstå intäktsmodellen inom bygg. Som vår adjungerande professor Will Hughes från Reading University brukar säga så handlar intäktsmodellen inom bygg om att ta betalt för material och timmar. Beställaren betalar för det som entreprenören har som kostnader med ett procentpåslag (risk) och ett påslag för administration. Det innebär att beställaren betalar det som det faktiskt kostar. Det innebär alltså om materialet eller underentreprenaden ökar eller minskar i kostnad så kommer inte entreprenören att tjäna mer eller mindre. Därför lönar det sig inte heller att utveckla leverantören och processerna. En del hävdar att entreprenören skulle tjäna ännu mer pengar om deras leverantörer och UE skulle vara duktigare men så är alltså inte fallet. 

Tankemodellen inom bygg är alltså att det är självklart att utveckla leverantörer inte lönar sig, eftersom man ändå får betalt för vad det verkligen kostar. Tvärtom så är det en risk att utveckla leverantörer för sin egen skull – de pengarna kunde användas till att utveckla mark istället. Tankemodellen är att man styr sin närmaste underentreprenör eller leverantör med kontrakt, hot om vite och uppföljning.

Det är en felaktig tankemodell. Eftersom leverantören eller underentreprenören inte utvecklas så kommer deras leveranser innehålla en större del variation som kan påverka projektets utfall i ledtid och kvalitetsavvikelser och därigenom orsaka direkta kostnader. Exempelvis så kostar förseningar mycket mer (eftersom vite bestäms på hela projektets belopp) än leverantörens enskilda del i projektet. Variation av leveransens innehåll påverkar hela projektet, kontraktet beskriver bara vilka ekonomiska konsekvenser en avvikelse får - inte orsaken till den.

Därför borde inte entreprenören betrakta försörjningskedjan som en svart låda med ett gränssnitt som ska styras med hjälp av enbart kontrakt. Variation från leverantören eller underentreprenören orsaka långt gående konsekvenser för hela projektet. Enda sättet att minska variation är att utveckla processerna, produkterna och ta ansvar för hela försörjningskedjan.

Fotnot: Konferensen hittar du här.

Jag har haft förmånen att handla ett examensarbete som har kommit fram till sprängstoff, i alla fall för byggvärlden. Studenten, har visat, genom att studera på olika väggtyper att entreprenören kanske per definition är oförmögen att skapa den optimala tidplanen för byggarbetsplatsen. Anledningen är att entreprenören fokuserar på byggarbetsplatsen och optimerar resurser istället för att se på hela byggtiden och optimera flödet.

Examensarbetet (som du hittar här) har studerat ett husbyggnadsprojekt där studenten har teoretiskt jämfört tidplaner för olika typer av förtillverkade väggar. Väggarna kommer till arbetsplatsen med lastbil redo för att lyftas på plats med kran. Studenten har visat att genom att fokusera på ledtiden (du kan läsa förra inlägget om ledtid här) istället för att optimera användandet av gubbarna på arbetsplatsen, så blir det både snabbare och mer ekonomiskt.

Detta är väldigt kul och belägger mina och många andras tankar. Jag har också skrivit en artikel tillsammans med en kollega om detta vid brobyggande (den hittar du här) men där är orsaken att entreprenören köper in stora kvantiteter för att minska inköpskostnader, med längre ledtid som följd. Men om vi gör ett grovt antagande att detta förfarande, när entreprenören fokuserar på att hålla resurserna upptagna med jobb eller fokuserar på att köpa in stora mängder, gäller för alla moment inte bara väggmontering. Då innebär det att det planeringssättet gör att alla byggjobb tar längre tid än de behöver egentligen göra. Konsekvensen blir då att huset, bron eller hallen kommer inte kunna tas i bruk lika snabbt och beställaren får inte hyresintäkter, trafik eller kunder lika snabbt som den borde. För att inte tala om ökade räntekostnader, eftersom byggkreditiv är mycket dyrare än vanliga bygglån, vilket leder till dyrare byggande.

För mig innebär det slutsatsen att entreprenören, som erbjuder timmar och material mot en ersättning, inte ska göra tidplanen. Det ska beställaren göra. Nu hävdar vissa att detta görs redan idag, eftersom beställaren bestämmer huvudtidplan. Det är dock en sanning med modifikation eftersom den tidplanen sätts utifrån entreprenörense tolkning av produktionstiden. Därför kommer den tidplanen inte baseras på flödesoptimering, utan på resursoptimering, och kommer att bygga in de säkerheter entreprenören är van att göra. Planeringen borde ta utgångspunkt från att blir klar så snabbt som möjligt med hela projektet, det vill säga utgå från flödesoptimering, och därför kan inte entreprenören ta det ansvaret.

Med detta sagt så borde detta gå att tillämpa även i andra branscher där någon säljer en tjänst, på samma sätt som entreprenören. Det borde innebära att IT-konsulten inte heller ska göra tidplanen.