Jag hade förmånen att prata om LEAN, ERP (Affärssystem) och det tänkta motsatsförhållande, som det diskuterats om under en lång period, på Aktiebolaget systemstöds kunddagar. Idag kan jag avslöja att motsatsförhållandet finns i betraktarens ögon. Största skillnaden är att Lean är PULL, det vill säga material och tjänster köps eller tillverkas först när det finns efterfrågan. ERP är ofta PUSH det vill säga tillverkning sker mot förväntad efterfrågan som baseras på prognoser från historisk data och aktuella order.

Vi måste komma ihåg att ursprunget är olika. ERP kommer från ett tankesätt att effektiv planering och styrning av resurser från inköp, tillverkning, leverans och fakturering sker genom att integrera alla avdelningar och appar genom ett centralt bibliotek och på det sättet eliminerar isolerade öar av information och skapa transparens. Lean (du kan läsa mitt tidigare inlägg: mitt lean) kommer från ett flödesperspektiv. Motsatserna blir då att LEAN utgår från produktion, ERP fokuserar på planering. LEAN är aktionsorienterat, ERP är dataorienterat. LEAN ska eliminera allt icke-värdeskapande, ERP försöker hålla koll på varje aktivitet och material i produktionen.

Det finns fördelar med ERP, effektiv datainsamling, bearbetning och distribution tack vare den gemensamma databasen. Transparensen ökar kommunikation, integrerar processer och avdelningar och gör att man behöver använda telefonen mindre. Det möjliggör och en standardisering och statistisk uppföljning av standardprocesser för jämnare kvalitet och kostnadsbesparingar. Nackdelarna är att det ofta kräver en omfattande och tidskrävande installation, som tar resurser från organisationen. Medarbetare behöver också, förutom läras sig själva systemet, även lära sig de nya standardprocesserna. Risken är också att det göms kostnader i träning av nya processer och system, installation och drift. Behöver organisationen unika processer så leder det ofta till dyra modifikationer.

Största nackdelarna med LEAN är att det kräver en relativt stabil huvudplan, kapacitet och efterfrågan matchas, vilket gör att snabb efterfrågevariation kan vara svårt att hantera. Delning av information för uppföljning och kommunikation med andra avdelningar blir ofta manuell. Dessutom finns det viss kritik mot att det finns få analytiska verktyg för mätning och uppföljning. Det innebär att ERP borde kunna stötta LEAN och vice versa.

Mina egna reflektioner kring detta är att det blir en konflikt då en ERP-installation är IT-fokuserat snarare är produktionsfokuserat. Människorna som arbetar med IT-systemen är ofta långt ifrån produktion och produktionssynsättet vilket kan skapa irritation över att man inte förstår varandra. LEAN principer (JIT, PULL, m.m.) går att tillämpa med ett modernt system. Dessutom kan du genom att använda standardfunktionalitet, få till en initial standard och uppföljning av den.

Det som oroar mig är att få ERP leverantörer pratar om själva förbättringsarbetet, d.v.s. hur ska det lokala förbättringsarbetet drivas så att människor känner sig delaktiga och kan utveckla kreativa metoder för att uppnå kundnöjdhet? Samtidigt vet vi också att en ökad komplexitet ger färre möjligheter till förändring, speciellt om förändringsarbetet blir avhängigt på en IT- eller ERP-specialist som ska vara med som en centralfigur på förbättringsarbetet istället för att vara där som stöd. Det finns också en risk att ett oflexibelt system skapar ett system, en bild eller modell, vid sidan om verkligheten

Jag får en riktig aha-upplevelse när jag läste Ny teknik och artikel Lean ute - Google inne. Aha-upplevelsen grundar sig på både själva artikeln och kommentarerna. Jag måste till en början erkänna att jag inte har läst avhandlingen, utan enbart artikeln på NyT.

När det gäller artikeln (http://www.nyteknik.se/nyheter/it_telekom/internet/article3691286.ece), som är intressant och beskriver egentligen en avhandling från Chalmers av Stiebner, så undrar jag om den kunde ha hetat Toyota Ute - Google Inne istället? Förmodligen inte, eftersom Toyota är i många avseende ett innovativt företag både när det gäller produktinnovationer (hybrider) och processinnovationer och då hade jämförelsen inte fått samma bekräftelse av läsaren.

Av samma anledning blir det konstigt när artikeln jämför Lean, som är en förändringsmodell, en tanke och en bunt metoder (Jag har beskrivit de i inlägget: Mitt Lean) med en organisation eller företag som Google är. Google är väl ingen modell för hur man ska bedriva innovationsarbetet? Däremot kan Google agera som en modell eller instans för en sådan modell eller teori. Samtidigt vet vi inte om den modellen fungerar i andra sammanhang, kontext, då det är endast ett case och vi vet egentligen inte vilka faktorer som gör både Google innovativt och framgångsrikt.

Däremot noterar jag också vissa saker som jag tycker beskriver Lean (och Toyota) på ett bra sätt:

“Enligt Steibers avhandling angav nästan alla som intervjuats på Google att den starka företagskulturen och fokuseringen på personalen som de viktigaste faktorerna för förmågan till nytänkande.”: Både Toyota och andra företag som lyckats med förändringsarbetet och Lean som modell beskriver vikten av en stark företagskultur. Fokusering på personal är också en grundsten, med sitt ursprung från efterkrigstiden i japan där en livslång anställning gjorde att människor inte kunde betraktas som utbytbara resurser, som ofta var tankemodellen i massindustrin i Amerika, utan de skulle hålla hela livet. Förmåga till nytänkande är också central när vi arbetar med kaizen och försöker hitta processinnovationer, men helt rätt innanför de ramar. När man ska gå utanför ramarna så är det Kaikaku som gäller.

 “Lika viktigt som företagskulturen är fokuseringen på att få tag i rätt personer. ”Den typ av folk du rekryterar påverkar företagets förmåga till innovation”, som en av de intervjuade säger i avhandlingen.”. Den här synen är väl inte lika förhärskande inom Lean då den antyder att man ska ständigt hitta nya personer som kan tillföra nytt tänkande. Det finns givetvis en risk med denna syn på google om människor hela tiden pressas till att ligga på för att inte förlora sitt jobb till en ny rekryt. Rätt person på rätt plats, men också rotation för att lära sig andra arbeten och att chefer rekryteras inifrån för att stärka kulturen är ofta hur företag med stark Lean kultur arbetar. Det finns givetvis en risk med detta med att man inte får in nya influenser, men är snarare att betrakta som en organisationsbegränsning än en tankemodell eller princip.

Jag ser också att det finns kombinationer av detta som kan vara intressant. Google-modellen (som inte får nåt namn i artikeln) är mer öppen för omvärldens intryck och att den anställde arbetar utanför standard, medan Lean hittar flexibilitet och innovation i standardisering.

Som sagt var artikeln är intressant men jag blir väldigt oroad när jag ser några av kommentarerna till artikeln

-------------------------------------------------

Gigantiskt misslyckat Lean-projekt!

Det kanske bästa exemplet på att Lean inte fungerar är resultatet av införandet av Lean på Migrationsverket. Vi kan alla se dess konsekvenser i samhället och Lean-projektet beskrivs inifrån i Merit Wagers bok ”Inte svart eller vitt utan svart och vitt : miggor berättar” som kom ut förra året.

Martin 20130510, 21:19

 Lean en overhead kostnad som smutsat ned Landstingen!!!

Astronomiska kostnader dränker Landstingen med japansk skit typ Lean.

Vi vill ha människor som kan tänka fritt och förmåga att utvecklas, därför bör Lean förpassas dit det hör hemma nämligen i papperskorgen.

Overhead kostnad 2130510, 15:44

-----------------------------

Där jag inser att dessa organisationer kan ha bränt uttrycket Lean hos sig. Kommentarerna gör också att det blir ett antal värderingar och attribut kopplat till Lean; där den modellen står för en utsugning av personal och dränering av kreativt. Jag blir ledsen när jag läser människornas kommentarer; vilken fruktansvärd situation de har hamnat där de känner sig så manipulerade av sin arbetsgivare. Det i sig har inget med tankemodellen att göra. Om det är så illa som de här kommentarerna ger uttryck för så undrar jag vilken människosyn de här organisationerna har och frågan blir om den synen kom med Lean eller om den fanns där innan.

Jag inser att Lean har kommit till slutet på sin resa som begrepp. Efter en tid av missuppfattningar, tolkningar och urvattning av begreppet är det dags att lämna det och vara mer specifik i varje situation. Frågan är bara vilket begrepp som kan användas, som kan täcka både översikten (idén, konceptet, tankemodellen) och metoder (JIT, 5S, SMED) utan att ha med sig den ryggsäck som begreppet uppenbarligen har. Organisationer kommer att i större utsträckning använda begrepp, som vår metod eller vårt verksamhetssystem, ungefär som Scania Production System, The Boliden Way eller Finstandard.  Frågan är bara vad vi ska kunna använda när vi generaliserar begreppet eller synsättet och om det behövs göras?

En kort sammanfattning av min syn på Lean. "Keep it simple".

Det har diskuterats mycket om Lean produktion i näringsliv, akademi och offentlig verksamhet. Ibland med okritiska och naiva ögon. För det mesta med en god vilja. Jag använder mig av tankemodellen Lean både i min forskning men också i näringslivet. Därför har jag försökt samla mina tankar kring Lean i det som jag kallar mitt Lean.

Själv har jag haft ett problematiskt förhållande till Lean. Jag började med kvalitetsarbete i mitten på nittiotalet och tyckte att de värderingar som fanns där gav uttryck för hur jag tror att man ska leda och organisera ett företag. Mitt stora problem var att jag började på ett It-företag som tillverkade bland annat planeringssystem både för tillverkning och för projektledning. Det i sin tur baserade sig ofta upplagt ofta som ett tryckande system. Tryckande blev min tankemodell under en period.

Jag hade det jättejobbigt att tänka om, men när jag väl kommit över det på Scania så blev jag lite av en Lean fanatiker. Jag läste allt som fanns att läsa, drev användargrupper och jobbade efter principerna. Detta gjorde jag även sedan på Englundshus. Vi byggde snabbt upp ett ledningssystem baserat på Lean vilket lyfte produktionen, men gav också en snabb signal vid finanskrisen 2008 vilket gjorde att vi hann säga upp personal, leverera samtliga pågående projekt och gjorde att företaget överlevde. Sista arbetsdagen var den 23 december med en personalfest dagen innan och det utan att jag fick stryk. Jag trodde stenhårt på Lean.

När jag sedan kom till akademin insåg jag ganska snabbt, men motvilligt, att detta var ett praktiskt system utan någon riktig teoretisk grund. Det gjorde att jag ville kasta av mig prefixet ”lean-jarkko” och motarbetade och tog avstånd från lean för att sedan till slut acceptera för vad det är och återigen kasta mig in detta med liv och lust. När jag säger ’acceptera för vad det är’ så är det verkligen så. Acceptera att det inte är en universalmedicin även om det finns allmänna metoder som går att tillämpa i vilken verksamhet som helst.

Däremot måste tillämpningen anpassas för den organisation man befinner sig i och därför, de som vet detta, Lindbäcks, Scania och Toyota kan de bjuda på att folk kommer och tittar och berätta öppet om sina metoder, eftersom de vet att det inte går att kopiera tillämpningen.

För mig är Lean en management-filosofi som syftar till att styra en verksamhet på lång sikt och nå sina mål. Hederlig Svensk produktionsteknik har jag kallat det. Ibland får jag svaret från studenter att det är ju självklart med exempelvis värderingar som ’kunden i centrum’. Att något är ”självklart” innebär för mig att det är intuitivt vilket jag ser som ett gott betyg till tankemodellen. Därför kallar jag det för systematiskt sunt bondförnuft. Om man tar hjälp från dem som arbetar daglig dags, de med bondförnuftet, med att skapa mervärde för kunderna så kommer det att öka delaktighet och engagemang i deras arbete. Samtidigt är de också de som möter kunden och borde vara de som är bäst på att lösa problemen. De måste bara få mandaten att lösa kundens behov, vilket de inte ofta har i organisationer,

Däremot kan vårt förnuft lura oss ibland och det är lätt för oss att förlita oss på falsk bevisföring och därför behövs det vetenskapligt tänkande. Ta exemplet med Aloe Vera: jag brände mig när jag solade på ett tak i Italien på min bröllopsresa. Jag var röd som en kräfta och det gjorde fruktansvärt ont. Min fru hade hört att Aloe Vera skulle fungera. Hon köpte en tub med sådan kräm som jag la över mig på den tredje dagen. Klådan och det röda försvann. Det hade varit lätt för mig att säga att Aloe Vera som hjälpte mot solbränna men samtidigt så vet jag det inte egentligen. Var det Aloe Vera, hade vilken kräm som helst hjälpt eller var det rent tiden som gått som gjorde att hettan, klådan och smärtan försvann? Vi människor har ju en unik förmåga att se mönster, där de inte alltid finns.

Orsak-verkan samband är inte alltid så lätt att urskilja. Därför behövs systematik. Det systematiska ser jag som ’vetenskapligt tänkande’, dvs. att det är en mental modell eller arbetssätt för att hitta, verifiera och beskriva orsakssamband och föreslå nya förbättrade metoder. Det är precis det som vetenskapen handlar om. I Lean använder vi oss av det för att hitta, analysera och eliminera avvikelser.

Lean är också en förändringsmodell, dvs. hur vi ska skapa en förändringsprocess i företaget som inte är beroende av enskilda Vd:ar och chefer, utan en syn som överlever kvartalsrapporteringen genom att bygga in engagemang, vetenskaplig syn och fokusera på det viktiga: att skapa värde för kunden. Förändringsmodellen bygger också på korta och överskådliga steg istället för stora hopp i utveckling.

Det är också en samling praktiska metoder som utvecklats med tiden, där det kanske inte alltid finns evidens i form av vetenskapligt genomförda försök och utfall, på samma sätt som stora delar av sjukvården fungerar baserat på en kumulativ kunskapsbank. Det betyder inte att man inte ska ifrågasätta och testa. Tvärtom. Det ska ifrågasättas och testas men tills motsatsen bevisats så standard. Dessutom är dessa metoder ganska allmänna. Metoderna syftar till att skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser genom att eliminera ”slöseri”. Glöm nu inte att eliminering i sig inte skapar kundvärde utan är ett medel för att nå syftet: kundvärde.

Lean är alltså en förändringsmodell som består av systematiskt sunt bondförnuft baserat på vetenskapligt tänkande och därtill tillhörande metoder. Svårare än så är det inte.